アップル、テンセント、イケアなど、あらゆる時代に優れた企業が生まれています。 確かに、これらの企業は、時代のパルスに適合し、急流を転がし、潮の干満として際立っています。 しかし、彼らのビジネスの成功を支える秘密は何ですか?

この質問で、ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・ポーター教授に近づき、古典を追体験し、新しい発見ができるかどうかを見てみましょう。

企業のすべての卓越性は、本質的には、特定の業界では、競合他社と比較して、強力な競争優位性を有し、特定のパフォーマンスは、優れた企業が業界の利益の大部分を獲得している。 企業の競争優位性には、優れた戦略と強力な実行力が必要です。 この記事では、主に会社について説明します競争上の優位性と戦略、それらが互いにどのように影響するかを参照してください。

競争上の優位性

競争上の優位性について話し合う前に、競争の核となるものを見てみましょう。

多くの企業は、競争の第一目標としてナンバーワンであり、これは競争の偉大な誤解です。 競争は、企業が最高ではなく、ユニークにするために設計されています, ない最高の, 唯一のより良いので、.競争の目的は、競合他社を打ち負かすのではなく、ユニークな価値を創造することによって利益を得することです。

競争のターゲットとして最善である場合、それは業界で競争の模倣につながる可能性があります。そして、競争のターゲットとしてユニークな価値を創造すると、イノベーションが促進されます。

最高のVSになることはユニークになります

いわゆる競争上の優位性これは、継続的な高価格(製品またはサービス)、低コスト、またはその両方の優れた特性を意味します。 外部パフォーマンスは、業界で高い利益を継続します。

競争上の優位性を得るためには、企業は深い知識が必要です業界構造も同様です業界における企業の相対的な位置。 インターレースは、すべての競争上の優位性は、特定の業界に基づいている。

                                                      業界構造

産業構造に関しては、ポーターは古典的な5力モデルを与える。

製造業から金融業界まで、さまざまな産業がありますが、同様の産業構造があります既存の競合他社間の競争の強さ、バイヤーの交渉力、サプライヤーの交渉力、代替品の脅威と新規参入者の脅威。 これらの5つの要素は、業界構造を構成します。

5フォースモデル

産業構造の5つの力モデルから、次のことがわかります。

第1に、広告からジッパー製造まで、業界によって表面的に異なる可能性があります。しかし、これらの5つの力は、その相対的な強さと重要性が異なる場合がありますが、同様に適用されます。

第二に、業界構造は収益性を決定しますそして、多くの人が考えているように、高成長か低成長か、ハイテクか低技術か、規制か規制なしか、製造業かサービス業かは、他のより直感的な分類よりも構造的に優しい。

第三に、業界構造の粘着性は驚くべきことです。 ビジネスは信じられないほど速く変化すると広く考えられていますが、ポーターは、業界が初期段階を超えたら、時間の経過とともにかなり安定する傾向がある、とポーターは発見しました。 新製品が来て、行く、新しい技術が来て、行く、物事は常に変化しています。 しかし、構造の変化、つまり業界の平均収益性の変化は、通常、長い時間がかかります。

5フォースモデルは、業界の平均価格とコストを説明し、各企業は、業界の平均収益性を超えて努力しています。

5力モデルが産業に与える影響が大きければ大きいほど、価格やコストに対する圧力が強くなるため、既存の企業に対する業界の魅力が小さくなり、競争が小さくなり、その結果、5力モデルが産業に与える影響が減少し、動的バランスが達成されるまで競争が増加します。

企業利益 = 価格 - コストコストには、資本コストを含む、競合で使用されるすべてのリソースが含まれます。 5フォースモデルは、製品の価格とコストを通過し、最終的に利益に影響を与えます。

利益に対する5つの力モデルの影響

5つの力が収益性にどのように影響するか

利益に対する5つの力モデルの影響

                                          業界における企業の相対的な位置

業界分析はどのように行いますか?

まず第一に、この業界は魅力的なリターンを提供することは可能ですか?

業界分析の一般的な手順

1、製品範囲と地理的範囲に基づいて、関連する業界を定義します。 業界が必要とする原材料は何ですか? どのような製品が生産されていますか? ビジネスはグローバル、全国的、または地理的ですか? 同じバイヤー、同じ製造者、同じ参入障壁、等に直面するかどうか。 これらの5つの力は、あなたがラインを設定し、業界が狭すぎるか広すぎる定義する一般的な落とし穴を避けるのに役立ちます。

2、5つの力のそれぞれについて参加者を特定し,必要に応じてグループに分ける。 分析でこれらのグループ化が発生する理由は何ですか。

3、各力の潜在的な推進力を評価します。 弱いのはどれで、なぜですか? 分析が厳しいほど、結果はより貴重になります。

4、一歩下がって、産業構造全体を評価します。 収益性を制御する力は何ですか? すべてが同じように重要ではなく、業界で最も重要な力を掘り下げてください。 同社の業績は、業界の現在および長期的な収益性と一致していますか? 収益性の高い企業は、5つの力よりも良いポジションにいますか?

5、これらの5つの力の最近および将来の変化を分析します。 彼らの傾向はどうですか? 将来を見据えて、競合他社や新規参入者は産業構造にどのような影響を与えるでしょうか。

6、これらの5つの力のうち、どのように自分自身を配置します? あなたは最も弱い位置を見つけることができますか? 業界の変化を導いてくれるか? 産業構造を再構築し、それがあなたの利益になるのですか?

5フォース分析は、企業や投資家が業界に参入、投資、または撤退する決定を下すのに役立つ「魅力」があるかどうかを判断する最も一般的な方法です。

しかし、5フォース分析の力は、業界についてさらに考えるのに役立っています。

1、なぜ現在の業界は利益を上げるのですか? 収益性を支える能力とは?

2、5つの力のうち、何が変化し、収益性はどの方向にシフトしますか?

3、より多くの価値を創造し、獲得するために克服すべき制約は何ですか?

第二に、あなたは5つの最も弱い場所に会社を配置することができますか?

会社の業績の2つのソース:業界構造と業界での相対的な位置。

業界構造と業界における企業の相対的な位置

業界構造を深く理解した上で、もう一つの重要な要素は、バリューチェーンを通じて、業界における企業の相対的な位置です。

の会社ですデザイン、生産、販売、配信しますとアフターマーケット実行される一連のアクティビティは、 と呼ばれますバリューチェーン。

会社のバリューチェーンを考える際には、活動とサプライヤー、チャネル、顧客とのつながりを確認することが重要です。 彼らが活動を実行する方法は、あなたのコストや価格に影響を与え、その逆も同様です。

バリューチェーンは、企業を戦略的に関連する活動に分解し、競争優位性を高めるリソースを集中させる強力なツールです。 つまり、バリューチェーンは、より高い価格または低コストにつながる特定の活動です。

バリューチェーン分析の重要なステップ

1、産業バリューチェーンのレイアウトから始めます。

バリュー チェーン: 顧客価値を生み出すアクティビティを構成します。 ここで重要なのは、業界の主要な価値創造活動をリストすることです。

バリューチェーン

2、バリューチェーンと業界のバリューチェーンを比較します。 目標は、価値創造プロセスのすべての重要なステップをつかむすることです。

3、価格ドライバー、すなわち、差別化に大きな現在または潜在的な影響を与える活動に焦点を当ててください。

4、コスト ドライバー、特にコストの高いアクティビティ、または増加するアクティビティに重点を当ててください。

企業のバリューチェーンにおける活動は、会社の競争優位性を決定します

バリューチェーンは競争上の優位性で活動しています

要約すると、競争上の優位性とは、バリューチェーンの活動を通じて、お客様に独自の価値を創造し、大きな利益を上げることができます。

第二に、戦略とは何ですか?

戦略は、競争上の優位性を創造し、維持するための一般的な原則です。 戦略とは、価値のユニークな組み合わせを提供するために、一連の活動を意図的に選択することを意味します。

ポーターは、良い戦略は、通常、5つの基準があると考えている:ユニークなバリュー・プロポジション、カスタマイズされたバリューチェーン、競合他社とは異なる価値の取り捨分けがあります、バリューチェーンの適合、サステナビリティ。

良い戦略のための5つの基準

ユニークなバリュー・プロポジション

バリュー・プロポジションは、次の3つの質問に答える必要があります。

1、あなたはどのような顧客サービスを提供するつもりですか?

2、どのようなニーズを満たすつでしょうか?

3、どのような相対価格は、顧客に許容可能な価値を提供し、会社に許容可能な収益性を提供することができますか?

バリュー・プロポジションが回答する必要がある3つの質問

カスタマイズされたバリューチェーン

戦略と競争優位性の本質は、競合他社とは異なる活動を選択することです。

優れた企業は、バリュー・プロポジションに基づいてバリュー・チェーンを調整しています。

バリュー・プロポジションの選択は、企業が何をしようとしているかを制限し、その価値を最適に伝える機会を生み出すため、戦略にとって非常に重要です。 カスタマイズは、制限がある場合にのみ可能です, カスタマイズは、あなたが皆のニーズを満たそうとしていない場合にのみ可能です.

同じバリューチェーンが異なるバリュー・プロポジションを提供する場合、これらのバリュー・プロポジションには戦略的関連性はありません。

堅牢な戦略の基盤として機能するには、カスタム バリュー チェーンを実装する必要があるバリュー・プロポジションが 1 つだけです。 これは、競合他社に対する防御の最前線です。

したがって、戦略は、特定の目的セット、または特定の顧客グループ、またはその両方に固有の価値を提供する一連のアクティビティに反映される競争方法を定義します。

競争上の優位性を築くには、企業は独自のバリューチェーンを通じて独自の価値を伝える必要があります。 競合他社とは異なる活動を行ったり、異なる方法で同様の活動を行ったりする必要があります。

したがって、バリュー・プロポジションとバリュー・チェーン(戦略的選択の2つのコア・ディメンション)は不可分である。

バリュー・プロポジションは外部から顧客に焦点を当て、バリュー・チェーンは社内業務に集中します。 戦略は基本的に統合され、需要と供給を結び付け合います。

競合他社とは異なる価値の取り捨分けがあります

トレードオフは、戦略的に分岐点に相当します。 詩の未選択の道が言うように:あなたが1つの道を行く場合は、同時に他を行く方法はありません。

ジャンクションが製品自体の特性やバリューチェーン活動の構成のいずれである場合でも、トレードオフは、選択が互換性がないため、同時に所有できないという意味です。

なぜ取捨引きを行う?

まず第一に、製品特性に互換性がない可能性があります。 つまり、一連のニーズに最も応える製品は、他のニーズを満たすのに不十分です。

第二に、バリューチェーン上で取られる活動には、トレードオフがあります。 言い換えると、ある価値を提供するイベント構成は、別の価値を同じように優れた方法で提供できません。

最後に、取捨選択がなければ、会社のイメージや評判が損なわれる可能性があります。

トレードオフは競争の至る所で行き渡り、特定のニーズを満たすことで戦略を可能にします。

バリューチェーンの適合

適合とは、バリューチェーン内の活動が相互にどのように関連するかです。

良い戦略は、物事の間の接続に依存し、相互依存の選択に依存します。 フィット感は、両方の効果の能力を向上させるアンプと考える可能性があります。

コストを削減したり、顧客価値(および価格)を高め、模倣のしきい値を上げることで、戦略の競争優位性を高め、戦略をより持続可能なものにします。

フィット感はどのように機能しますか?

第1の適合は、各活動が会社の価値提案と整合し、徐々に会社に貢献する基本的な一貫性です。

2 番目のタイプの適合は、さまざまなアクティビティが相互に補完または強化されるときに発生します。 これは真の相乗効果であり、各活動の価値は別の活動によって促進されます。

3 番目の適合は、あるアクティビティを実行すると別のアクティビティが排除される代替です。

これらの 3 種類のフィット感は一般的であり、多くの場合、重複しています。 適切に構成された企業では、適合はしばしば一般的で複雑です。

会社のアクティビティ図をマップします

アクティビティ図は、会社の競争上の優位性を決定する診断ツールです。 会社のバリュー・プロポジションを会社の活動に結び付け、バリュー・プロポジションをより適切に伝達します。

アクティビティ マップは、サービスの顧客、満たされたニーズ、相対価格など、各アクティビティが全体的な場所をどの程度サポートしているかを理解するのに役立ちます。

以下は、低価格、利便性、時間厳守、限られた顧客サービス、フレンドリーなサービスを提供するサウスウエスト航空の活動マップで、価値提案を中心に関連する活動を連結し、これらの活動が効果的に価値提案を伝達しているかどうかを確認できます。

サウスウエスト航空の活動図

アクティビティマップは、フィット感を高める方法を見つけるのに役立ち、より持続可能な戦略を開発する方法に創造性を刺激することができます。

適合とは、全体が個々の部分よりも重要であることを意味し、多くのものは、孤立したいくつかのものではなく、一緒に価値を生み出します。

サステナビリティ

要約すると、最初の2つの基準(ユニークなバリュー・プロポジションとカスタマイズされたバリュー・チェーン)が戦略の中心であり、第3のトレードオフは経済の鍵であり、価格とコストの違いを可能にし、持続可能であり、第4の基準は、コストと価格差(競争優位性の性質)を高め、競合他社が戦略を複製することを困難にするアンプです。

これらの戦略的要素 (カスタマイズ、選択、適合) はすべて、開発に時間がかかります。 継続性がなければ、組織は競争上の優位性を開発することは不可能です。

継続性が重要な理由

継続性は、会社のブランド、評判、顧客関係を構築する会社のアイデンティティを強化します。

継続性は、サプライヤー、チャネル、その他の外部当事者が会社の競争優位性に貢献するのに役立ちます。

継続性は、個々の活動の改善と活動間の適応を促進し、組織は戦略に基づいて独自の能力とスキルを構築することができます。

3、1つのケース

イケアは1943年にスウェーデンで設立され、家具、アクセサリー、バスルーム、キッチン用品のフラットパッケージを販売しています。 長年、イケアは中国の主要都市に進出し、競争力のある価格、ミニマルなスタイル、ユーザーの自己組み立て体験で消費者に愛されています。

イケアは、戦略と競争優位性の2つの側面からこの会社を解剖します。

イケアの戦略

企業の戦略、主なものは価値提案であり、イケアの価値は3つ、それぞれです低価格、イケアスタイル、インスタント満足。

イケアは、バリュー・プロポジションに合わせて、以下を含む独自のバリュー・チェーンをカスタマイズしました。

1、デザインは、主について簡潔に、イケアでは、ほとんどの企業とは異なり、統一されたスタイル、フレンチスタイル、アメリカンスタイル、中国スタイルが含まれています。

2、製品はモジュール式で、スツールからテーブル、ベッドまで、お客様は簡単に分解して組み立てることができます。 製品のモジュール性は、輸送の容易さと顧客の手動組み立ての満足度を高めます。

3、顧客が自分の貨物を家に持ち帰るように奨励し、待ち時間を減らし、また、会社の輸送コストと販売後の一連の問題を削減します。

バリューチェーンとバリュープロポジションにおいて、イケアは低・中所得者層を位置付け、消費者のニーズを満たしています。

その後、バリューチェーンにおけるイケアの適合は、イケアにとって非常にユニークな場所であり、すべての活動はバリュー・プロポジションを伝えるものです。 郊外の便利な場所に位置するショッピングモールを含め、無料の駐車場、レストラン、チャイルドケア施設、豊富な製品、各製品に目を引くラベルと価格など、多くの無料の駐車場を提供しています。

イケアの活動図

イケアの競争優位性

イケアの活動図からわかるように、会社のすべての活動が中心です低価格、イケアスタイル、インスタント満足このバリュー・プロポジション(戦略)は、イケアがコスト管理を極限に抑え、製品が価格競争力を持つように展開されます。

5つの力モデルと活動マップから、バリューチェーン上の活動が相互に適合し、イケアは業界構造の頭にあり、非常に強い競争優位性を持っているので、ここでは詳細に分析しません。

1943年の創業から現在まで、世界最大の家具小売企業として、イケアはバリューチェーンの戦略的最適化活動を通じて、非常に成功した企業です。

参考文献

《Understanding Michael Porter：The Essential Guide to Competition and Strategy》