全体として、国内企業は、資本運用において、以下の4つの分野に重点を置く必要があります

1. 産業構造を調整し、最適化し、開発方向を明確にする過程では、グループ内の優良な産業チェーンの構築を促進する必要があります

2. 国際資本市場に向けて、国際経営のより広い範囲を追求する過程では、国際規範に適応した運営プラットフォームの構築に重きを置く必要があります

3. 組織構造の変化と経営形態の変革の過程では、財産権をリンクする組織モデルの構築に重きを入れ、親会社の管理力を高める必要があります。

4. 生産の融合と多角化を模索する一方で、柱企業価値の向上に力を入すべきである。

各企業は、異なる開発段階にあり、異なる資本運用モードを必要とし、これはビジネスリーダーのための非常に挑戦的なトピックです。 ハイアール、Huawei、TCLなど、多くの有名な企業は、異なる開発期間にあり、独自のニーズに応じて異なる開発モデルを選択し、我々は1つの注意を喚起することができます。

モード1:ハイアールグループ - 生産と資金調達の組み合わせモデル

負債が100万元を超え、売上高が1000億元を超える大企業に成長したハイアールは、業界をリードする研究開発能力を持ち、グローバルに健全なマーケティングチャネルを確立しています。 ハイアールグループは、効果的な資本運用モデルから完全に利益を得て、低コストの資本拡大を実現し、最も顕著な2つの方法、株式ファイナンス、ハイアール冷蔵庫株式の発行、社会資本の調達:第二に、無形資産と有形資産、合併と再編、効率的なスケール拡大を実現します。

ほとんどの人は、ハイアールの資本運用方法を「ハイアールグループ - 生産と資金調達の組み合わせモデル」と要約しています。 生産金融の組み合わせモデルとは何ですか? 産業資本が一定の段階に発展すると、資本需要の拡大に伴い、金融資本への浸透が続き、金融資本が一定の段階に発展する中、金融産業の発展の材料基盤として産業資本支援も求める必要があります。 したがって、産業資本と金融資本の融合は、市場経済の発展の必然的な傾向となる。

2002年9月、ハイアール・グループ・ファイナンシャル・リミテッドが正式に設立され、ハイアール・グループが金融業界に本格的に参入しました。 同年12月、ハイアール・グループは、世界最大の保険会社の1つであるニューヨーク・ライフ・インシュアランスと提携し、ハイアール・ニューヨーク・ライフ・リミテッドを設立しました。 その後、ハイアールは青島商業銀行、安山信託、長江証券を次々と保有しています。 ハイアールは、銀行、保険、証券、信託、金融会社など、金融分野をカバーしています。 ハイアール・インベストメント・ファイナンスは、ハイアールの資本チェーンに潤滑油を添加し、ハイアールが世界トップ500に打撃を与える強力な金融力を提供するために、金融セクター自体の良好な流動性生産と組み合わせた多国籍企業の枠組みの構築を真に開始しました。

資本運用は、企業内の要因と外部環境の両方によって支えられています。 資本運用の戦略的地位を重視し、成功した運用モデルから学び、実際の運用において絶えず探求し、革新し、中国企業の発展に深い意義を持っています。

モード 2: TC グループ - 全体的なリスト モード

TCLは、中国の有名な家電企業であり、その前身は広東省恵州市にある電話製造エレクトロニクス企業であり、企業の急速な発展に伴い。 TCLは、家電製品、マルチメディア、通信業界をカバーする100億以上の事業規模を持つ大企業としてスタートしました。 TCL は、企業が従来の成長速度を超える速度を得るために、全体的な上場プログラムを実施することを決定しました

2004年1月、TCLグループの「アポロ・プログラム」が正式に発足しました。 すなわち、TCLグループは、上場企業のTCL通信を吸収し、合併し、全体的な上場を実現します。 元のTCL通信は、法的人格を取り消し、市場から撤退し、TCLグループは、TCL通信のすべての流通株式の株主に株式を交換し、同時にTCLグループ人民元普通株式を発行し、TCL通信のすべての資産、負債および持分は、TCLグループに組み込まれます。 TCLグループ全体の上場は25億1,300万元を調達し、産業拡大の新たな機会と新たな資本運用プラットフォームをもたらすでしょう。

グループ全体の上場は、TCLにより大きな資本運用プラットフォームを提供します。 企業はグローバル化競争に直面し、大きく、より強くなるべきであり、これは資本を必要とし、金融資本の資金調達は最も効果的な方法であり、上場後、グループは間違いなく資本調達を通じてより効果的に発展することができます。 産業統合と産業再編の面では、大きなグループが完全に現金で買収し、産業再編を行うのは明らかに非現実的であり、上場全体は、株式取得を通じてより効果的な拡大を達成することができます。

モード3:サブグループ - 業界統合モデル

「中国最大のライフサークルメディアプラットフォームを構築するために、メディアを分け合う」 - これは、セブメディアボードの会長であり、CE0江南春の携帯電話の着信音であり、また、サブメディアグループの究極の目標です。 この目標を達成するために、江南春は、業界を統合するために継続的な買収を採用しました。

2005年7月、ナスダックの時価総額はわずか9億ドルでした。 1年半後、時価総額は43億3000万ドルに急増し、2005年10月16日、サブメディアはフレームワーク・メディアに100%以上の株式を1億ドル以上で買収した。

フレームメディアは、中高級マンションのエレベーター印刷広告を開発する最初の国内事業者です。 フレームワークメディアを買収し、既存のネットワークに基づいて、新しい高級マンションメディアリソースを追加します。 2006年1月7日、サブメディアは3億2500万ドルで集まり、集まりしました。 群衆メディアは、同社が米国への新規株式公開(IPO)を計画していたフラットスクリーンテレビ広告市場における主要なライバルでした。 中国最大の屋外広告プラットフォームは、中国有数の屋外ビデオ広告会社2社が合併した後、表面化しました

2006年3月21日、メディアはWAPPUSHモバイルワイヤレス広告事業者であるKeweiポイントを3000万ドルで買収した。 国内商業ビルの動画広告、売場端末の動画広告、マンションエレベーターの印刷広告市場が90%以上の市場シェアの独占的地位を獲得した後、マスメディアのモバイル広告戦略が静かに開始されました。 ビル広告市場の発展が減速する中、サブグループ無線は、サブメディアが育成する次の新しいビジネスの一つとなっています。

2006年8月31日、サブメディアは映画館の広告会社ACLを買収し、ACLネットワークはサブメディアシネマネットワークに改名されます。 サブメディアは、2006年、2007年、2008年8月31日のACLの業績が目標を達成したかどうかに基づいて、ネットワークの収益性に応じて280万ドルを初めて支払います。 これまでのところ、メディアネットワークは120以上の映画館をカバーし、興行収入の約85%を占めています。 2007年2月28日、メディアは2億2500万ドルで買収した。 この買収は、メディアが中国で最も急成長している広告市場であるオンラインオンライン広告市場に参入することを意味します。

2007年12月、サブメディアは1億6840万ドルの現金でXincheng Mediaを買収し、2003年に設立されたYu Cheng Mediaは、カルフール、バアンハウス、Yi Zhouロータス、センチュリー・リアンフアなどの国内大手小売チェーンとの提携により、国内最大のテレビ広告事業者であり、前部門の事業を買収し、直接競争を繰り広げた。

その後、メディアは、20%の株式と引き換えに500万ドルの現金で、Yanhuang健康メディア株式会社(以下「Yanhuang Media」)への戦略的投資を発表しました。 これに先立ち、ソフトバンク・セフとランシン・アジアなどのファンドは、ヤン・フアン・メディアに3500万ドルを投資した。 これまでのところ、メディアは、建物、アパート、携帯電話、映画館、スーパーマーケット、インターネットなどに広告を浸透させるのは無意味です。 そして、それは「中国最大の生活圏メディアプラットフォーム」という目標です。

しかし、多くの企業を買収した後、消化不良が発生し、企業経営に大きな影響を与えました。 しかし、それはまた、業界の他の関連企業の急速な発展をある程度妨げ、より顕著な戦略的結果を達成しました。

モード 4: Huawei の資本は、技術モデルに取って代わります

資本市場で繁栄する他の多くの企業と比較して、有名なHuaweiは、技術に依存して、代替資本運用モデル、すなわち「インキュベーション製品ライン、独立または合弁事業の売却または上場」がHuaweiの代替資本モデルとなっていることを明らかにしました。 Huawei が新しい市場に戦略的に参入する際には、大きなリスクを共有する「一文無し」の合弁事業モデルがあります。

言い換えると、「ショートグローブホワイトウルフ」は、Huaweiの資本運用の慣例であり、多くの合弁事業では、Huaweiは「未処理」であり、関連するビジネスや従業員のみを注入し、支配権と引き換えに。

現在、3CMが完全所有し、Huawei 30Mに社名を変更した合弁会社は、ハーバードの古典的なケースに匹敵する大きな投資収益をもたらしました。 シスコとの訴訟で米国市場から撤退したHuaweiは、Huawei 3C0Mの助けを借り、欧米の主流市場への復帰という大きな問題を解決しただけでなく、国内価格戦争を戦い、港湾ネットワークを圧迫し、買収し、直接大きな問題を排除した。 2006年1月、300MはHuaweiの3C0Mの49%を8億8200万ドル(68億元)で買収すると発表した。 Huawei 3C0M はわずか 3 周年です。

Huawei の元幹部は、中国を売買するコストを計上した。 当時、Huawei は、ローエンド ルータ、イーサネット スイッチ、および関連するテクノロジと販売に 1,000 人未満のチームを投入し、現金を支払いしませんでした。 Huawei の元幹部は、Huawei のチームは、3C0M が危機から脱却する歴史的使命を果たしながら、3 年間で 68 億元を稼いだと述べた。 Huawei は 1998 年の設立以来、毎年約 10% の研究開発投資を行っています。 2006年、Huaweiの研究開発費は59億元に達し、同年の企業収益の8.9%を占めた。 長年の技術蓄積により、Huawei は 2006 年に 2575 件の特許を保有しました。 2006年にHuaweiが出願した国際特許出願は、米国シスコ社を575件上回った。

Huawei は、合弁事業における独自の技術的魅力により、合弁事業の過程で強力な「声」を持っています。 過去の中国と外国の合弁事業は、多くの場合、「技術のための市場」であり、Huawei主導の合弁事業は、単に「技術市場」だけでなく、「資本のための技術」も変更しました。 Huawei は、協力と資本の方法を熟知しています。 Huawei の成長の初期段階では、Huawei は独立と国内協力の「ナショナリズム」を提唱しています。 Huawei は、第 3 層および第 4 層市場の郵政局 (当時は通信が分割されていない) との合弁会社を設立し、「農村包囲都市」モデルで「列強」から最初の金を獲得し、その後、Huawei はこれらの合弁会社の株式を回収しました。

2001年、Huaweiは初めて販売手段を用いて、冬の暖房と主要事業の大規模な発展のための国内穀物問題を解決しました。 Ren Zhengfiは、当時非常に収益性の高いが、Huaweiのコアビジネスとは関係のない「アンサン・エレクトリック」をエマーソンに売却し、7億ドル(57億元)を現金化しました。 非上場企業として、Huaweiが資金を調達する最も効果的なアイデアは、明らかに「収益を上げることができますが、主要なビジネス関係から疎外された製品ラインをインキュベートすることです - 合弁事業、または独立して販売または上場」

Huawei のオーナーとして、Ren Zhengは、世界クラスの企業との戦略的資本関係を構築し、Huawei が国際化と世界クラスの企業への道を歩む上で、より包括的で直接的なサポートを提供するという考えを持っています。 Huawei は、「戦略的投資家をプライベート・エクイティで導入し、その後、全体として上場する」という基本的な経路を通じて、船を海に貸し出し、Huawei になろうとしています。

2001年以来、HuaweiはIBM、Motorola、Intel、マルコーニ、NC、その他の米国、ヨーロッパ、日本の国際的な大企業と広く接触し、25~30%の株式を譲渡し、5~6社を株式に吸収し、Huaweiの戦略的パートナーとなる予定です。 Huawei は、プライベート・エクイティを完了した後、海外に上場することを望しています。 Huawei は、すべての利益と制御のバランスをとるために、各戦略的投資家が IBM と直接交渉しても、5% を超える株式を保有できないと想定しています。 Huawei は、技術や市場交換に関する協力ではなく、戦略的投資家の資本が付加価値を得るとしか考えておおき、Huawei が招待した他の戦略的投資家にも繰り返し参加している。

多国籍企業との交渉の過程で、Huaweiの資本協力モデルは絶えず変化しており、その後、Ren Zhengは、Huaweiの上場全体を実現するために、世界クラスの企業グループとの戦略的資本関係を確立するという非現実的な考えを放棄しました。 2003年、米国シスコとの知的財産訴訟により、海外に進出したHuaweiは、欧米の海外市場拡大の危機に陥り、3C0Mとの「2つの当事者のみ」の合弁会社を設立するプロセスを加速しました。 合弁事業の過程で、Huaweiは、これらの多国籍企業の目にも大きな付加価値をもたらす非コアおよび将来のトレンドビジネスを発見し、合弁事業に関する一連の交渉が着実に進められている。

わずか3年で、HuaweiとシーメンスはDingqiao Technologyを設立し、パナソニックとNECは上海Yumeng通信技術会社を設立し、シマンテックと「華西」を設立し、海底光ケーブルエンジニアリングシステム会社と「華海通」を設立しました。 「これらの合弁事業は、ある意味では、Huaweiの最終的な資本戦略の試みの一部です。 2004年以来、Huaweiはスピンオフと上場のアイデアを開発しました。 「最終的な目標は、事業ブロックを分離し、戦略的投資家に個別に導入し、個別に上場することです。 Huawei は、新しい市場の探査と変革を体外に置き、常に慎重かつ実際的な態度を維持します。 戦略的投資のこの進退は、Huaweiが自分自身を傷つけるのを決して残しません。 ミンキー、TCL、さらにはレノボはベンチャーキャピタルのアプローチであり、投資が失敗すると、企業は骨を折る可能性があります

Huawei は、比較的「代替」モデルを使用して、大規模な Huawei の "システム" を構築しています。 この代替は、シスコや Microsoft などの欧米企業とは異なり、独自の製品ラインを作成し、市場シェアを拡大するために、関連する技術企業を買収し、レノボ、ミンキー、TCL とは異なり、大企業が成形した標準化された製品ラインを 「低価格」で買収し、既存の市場資源とブランドを活用して「スケールアップ」を実現します。 Huawei は、ベンチャーキャピタルではなく戦略的投資に従って、多国籍の巨人と協力しています。 Huawei のやり方は、まずオオカミに肉がないか試し、もしあれば、オオカミが完全にフォローアップすることです。