1911年、英国の実業家が上海に上海の牛乳会社を設立し、ブライトミルク事業の前身となった。

1950年、上海のYimin食品工場のリーダーは、「中国はなぜ独自のアイスクリームなしでは生きれるのか」と言った。 「光」と名付け、「新中国は明るい」という意味で、明るいブランドが誕生しました。

1956年、上海牛乳会社が正式に設立されました。 しかし、牛乳会社、Yimin工場、および「ブライト」ブランドは、すべて上海牛乳会社に帰属します。

1996年、上海ブライトミルクは、上海牛乳会社と上海工業グループが共同で出資して設立されました。 ワン・ジアフェンはブライトミルク業界に参入し、会長兼ゼネラルマネージャーを務めました。

それ以来、その後数年間、ブライトミルク産業は、その最初の世代の支配者ワン・ジアフェンとともに、それぞれの「ハイライトの瞬間」に入りました。

2002年、ブライトミルクは上海証券取引所に上陸し、国内乳製品の売上、売上収益、総利益税、市場シェアで第1位にランクされました。 風は一変した。

その後数年間、一連の「役員交代」と「ZTEの業績」を経て。 2015年までに、ブライトミルク産業は「停滞期間」の新たなラウンドを開始したかのように見えました。

1996年、上海ブライトミルクは、上海牛乳会社と上海工業グループが共同で出資して設立されました。 ワン・ジアフェンはブライトミルク業界に参入し、会長兼ゼネラルマネージャーを務めました。

それ以来、Wang Jiafenは、ブランドの声を維持するだけでなく、生乳やヨーグルトの市場セグメントで強力な地位を占める「外国ブランド」との戦争で、ブライトミルク業界をリードしています。

そして、外国ブランドダネとの「綱引き」は、彼の任期中にかなり「強いインク」です。

明るい乳製品産業が建設される前に、ワン・ジアフェンはダネと不愉快な経験をしました。 1995年、ダネは中国との合弁で工場を建設し、製品戦略から価格戦略まで「議論が続いている」。

その後、ブライトミルクのヨーグルト事業は成長を続けていますが、ダコナはますます悲惨な状況に達しています。

1998年、ダナオ・チャイナのチン・ペン社長は、ダネ・エナジとブライト・デイリーの合弁会社を設立することを申し出た。 ワン・ジアフェンは、以前の不愉快な協力経験と明るい未来への自信を持って、この要求を拒否しました。 その後、ブライトミルクは株式を売却し、ダナオと別れました。

2000年にブライトミルク産業が上場を計画し、ダナは再びブライトミルク産業に株式を投入しました。 しかし、大株主のワン・ジアフェンは同意しなき。 しかし、ダネの「遊び方」を熟知したワン・ジアフェンは、中国でヨーグルトを作り、ヨーグルト事業を光に組み入れ、10年間ダナインブランドを使用する権利を持つという3つの章を締結しました。

振り返ってみると、2000年の合弁事業熱「レッドファイア」では、ワン・ジアフェンは「群衆の発言」と「強硬」な「戦略的成長」にもかかわらず、今後数年間の明るい安定的な発展のための良い基盤を築いた。 その後数年間、ヨーグルトは中国市場で急速に成長し、2017年には牛乳を上回り、ヨーグルトは明るい収益の柱の1つとなりました。

光とダネの10年以上の「綱引き」は、すべて「ヨーグルトの経営権の奪還」に関係しています。 ここで[いいえ]を押します。

2002年、再編されたブライトミルクはA株に上場しました。 ヨーグルトと生乳事業により、ブライトミルク産業は年間50億2000万元を稼いでいるが、エリーは40億1000万元、Mengniuは4億5900万元を稼いでいる。 ワン・ジアフェンは、光を「中国乳製品の最初の株式」とし、「乳製品の女王」の称号も獲得しました。

残念ながら、良いシーンは長くない、2003年以来、光は「常温ミルクキャンペーン」を失い、Mengniuとエリーは、この道の歌で、全国市場を占有しました。

2003年、ブライトミルク産業はエリーに追い越され、業界「ラオジ」に降格し、2004年にはモンニウが後にトップとなり、ブライトミルク産業は「ラオ3」になりました。

2005年、ブライトは「牛乳リサイクル」スキャンダルも発生し、ワン・ジアフェンの「業界は牛乳缶を持っている」というフレーズは、業界全体の包囲に苦しんだ。

2006年末、ダネコはモンゴウとの提携を発表し、ブライトミルク産業との15年間の絡み合いを終わらせた。

2年後、ワン・ジアフェンは会長を辞任し、世間の目から消えました。

振り返ってみると異常な温乳市場と過度に「安定し、保守的」な市場とチャネル戦略は、ブライトミルク産業の次の「失われた旅」を待ち伏せします。

2007年、乳製品業界で豊富な経験を持つグオ・ベンヘンは、ブライトミルクのゼネラルマネージャーを務めました。 光は短い「ZTE時代」に入った。

グオ・ベンヘンの在任中、明るい営業利益は2008年の82億6千万元から2015年には203億8500万元に増加し、148.4%増加し、ブライト乳製品産業は近年、中国の乳製品産業の第3の「椅子」を安定的に占めた。

残念なことに、"甘い"常に短いです。 2015年以来、ブライトミルク業界は大きな人事ショックに陥っています。 同年6月、ゼネラルマネージャーは理由で辞任し、7月にはブライトミルクの元社長が重大な規律違反の疑いで組織調査を受けた。

そして、光が「内部痛みの時期」に陥っている間、エリーとムンニウは乳製品市場で「都市を攻略」しました。

2018年第3四半期の報告書が公表された日、ブライト・デイリーは人事異動の発表を行い、同社の取締役と副総支配人、財務部長が辞任し、ユアン・フアが会長に任命された。

上海水産グループ出身で、乳製品関連業界での経験はほとんどありません。 彼は就任100日の記者会見で、ブライトミルク産業は戦略的にあまり調整されていないと述べ、10年前に前会長のワン・ジアフェンが提唱した「新鮮な」戦略に固執し続けると述べた。

「安定を求める」は、明るい乳製品産業の発展の主旋律であるように思われる。 そして、これらの「痛み」と「安定性戦略」は、そのパフォーマンスに直接反映されています。

ウィンドのデータによると、2018年末のブライトミルクの売上高は209億8,600万元で、前年同期比4.71%減、純利益は3億4200万元で、前年同期比44.87%減となり、6年ぶり低水準となった。 「内部陣痛」の影響は明らかです。

2014年から2019年の間に、ブライトミルク産業は、それぞれ206億5000万元、193億7,300万元、202億7,700万元、220億2,300万元、209億8,600万元を達成し、6年連続で200億元を計上した。

ビジネス社会では、大きな波は、進むか、後退しません。 参加した商業体を「大きな船」に例える場合、舵取りは「大きな船」の航行方向を決定します。不愉快なことに、大きな船の「光」は、常に「方向を見つけることがなく、その場をぐるぐる回る」ように見えます。

ブライトは、常に2つのエースを持っています: "新鮮なミルク" + "ヨーグルト". ある意味では、これは本当に消費者のアップグレードの大きなトレンドと一致しています。 しかし、製品自体の特殊性やサプライチェーンの制約により、短期的には全国に広がるのは困難です。 別の次元から見ると、中国は15億人の消費者を持つ大きな市場です。「ハイエンド」市場ポジショニングをロックダウンするだけでは、明るい「市場想像力空間」がある程度制限されます。

例えば、明るい「低温低温生乳」の場合:一般的な低温生乳の輸送半径は、100〜150キロ以内でなければなりません。 生乳は、牛乳源により高い要件を課し、新鮮で汚染のない牛乳源を使用する必要があり、牛乳は押出から生産まで24時間以内に完了する必要があります。 牛乳源と輸送条件の制限の下で、中国市場の低温生乳ブランドは、一般的に地域的な性質です。

そして、ブライトミルク産業のほとんどの製品は「新鮮」に注意を払うが、「安定性」戦略の下では、光は、国のほとんどの地域でチャネル入力が高く、現在の多くの最終地域のチャネル管理レベルは、新鮮な牛乳の生産と流通条件の7〜21日には適しません。

また、明るい「新鮮な」製品戦略に依存し、チャネル戦略の相対的な「固定」、すなわち、東中国と南シナ海を主要な戦場として定義し、より広い中国北部、南西部、北西市場では、ブライト乳製品産業は利点を持っていない。

一方、Mengniuとエリーは、常温牛乳、粉ミルク、その他の製品の多様化開発です。 このような製品の特徴は、長い貯蔵寿命、より少ないチャネル制限、全国市場の拡大を容易にすることです。 明るい製品戦略では、常温ヨーグルトモズリアンが市場で「波紋を巻き起こした」場合を除き、他の常温乳製品のパフォーマンスは目立たない。

また、ブライトは、チャネルプロモーション戦略において「トップダウン」チャネル戦略に傾いているため、常に「ハイエンド」のポジショニングを開発しています。 現在、北西部や北東部などの周辺地域では、チャネルが「欠落」している一方で、沈没市場の「競争」はうまくいきません。

逆に、エリーとMengniuは、「トップダウン」と「クロスオーバー」チャネル戦略を通じて、豊富な高校ローエンド製品ラインにより、急速に国内市場を「席巻」しました。

そして、「後見」の光は、常に「受動的な防衛」の「戦争」にあります。

商業戦争で言及された力の原則のように:いかなる原則も、兵力の原則ほど基本的な立場にはありません。 これは自然の法則です:大きな魚は小さな魚を食べ、大企業は中小企業を粉砕します。

ブランドが「地域ブランド」に追い込み、国を「席巻」したい場合、チャンスはほとんどない。 チャネルの強力なブランドのために、taにチャンスを与えない。

もちろん、このデータは「直接的で冷酷な」答えを与えます:4月22日の終値では、エリーの株式の時価総額は約1840億ドル、モン牛乳の時価総額は約1067億ドル、ブライトミルクの時価総額はわずか155億ドルで、Mengniuの2019年の収益は約792億元で、ブライトミルクの3倍以上です。

昔ながらの乳製品ブランドとして、光は常に「低い」と「神秘的」なイメージを与え続けでした。 光は、ほとんどの国の人々が知っているように見えますが、このブランドのどの製品が一番好きかを尋ねると、すぐに「息を吐き出す」ように見え、言う方法はありません。 頭を悩ませて「明るい氷のレンガ」と言うが、自分の都市はそれを買う余裕がない。

「ブランド露出」と「チャネル占有」は、高速販売企業にとって不可欠な2つの市場利益であり、「悪い」ものを使用し、確立された光は、常に「この道を行く」ように見えます。

光は「暖かい」ように見え、また「ハイライト」の瞬間があります。 と常温ヨーグルト「モズリアン」は、最も輝く瞬間の一つです。

2009年、ブライトミルクは常温ヨーグルトブランドモズリアンを発売しました。 製品は、市場に投入された最初の月の売上高が1000万元を超え、年間売上高が1億6000万元に達した後、大きな成功を収めました。

2014年の単品販売収入は、ブライトミルクの年間総収益の約30%を占めています。 モズリアンの成功は、業界を「追い風」にしました。 Mengniuはその後、常温ヨーグルトブランド「ピュアスクリーニング」を立ち上げ、2013年末にはエリーが常温ヨーグルト「アムヒ」を発売しました。

そして、このすべては、2015年に突然停止しました。 2015年の決算によると、モズリアンの売上高は2014年の60億ドルから58億7400万ドルに減少した。

強力な広告とマーケティングの攻勢の下、2016年のイリアン・ムシの売上高は80億元を超え、Mengniuの純売上高は60億元に達したが、ブライトミルクはモズリアンの売上についてアカデミアに言及しなかった。

カテゴリーの創始者であり、最初のブランドを「安定」にしたは、どのように一歩一歩「神壇に落ちる」のですか?その理由は、「競争が激化している」と「消費者」が「変換コストが低い」市場では、競合他社の広告攻勢と「穴なし」のチャネル戦略。

チャネルから判断すると、光は北西、北東、その他の周辺地域の市場を欠いています; チャネルの深さでは、光はMengniu、エリーよりも国内第一線から第5層の都市チャネルに深く浸透することができます。 これは「エリーとMengniuがチャネル戦略を柔軟に移動できる」可能性を与えます。 2015年、常温ヨーグルトは2~5ラインの沈没市場で「上昇期間」を迎え、チャネル制限に苦しんで、ブライトモズリアンは珍しい「ウィンドウ期間」を逃し、常温ヨーグルトの「頭の位置」を失いました。

そして、広告の「アシスト」の次元から、モズリアンは、頭の「高い上昇」の風を示していない。 逆に、エリーとモンニウは、ゲームに入ると「来る」:モンニウは「全国民加速中」と名付けされ、イリアン・ムヒは「ランバー兄弟」と名付け、2つの製品が全国で急速に人気を博しました。 そして、「神に戻る」光が再び「追いつく」と試みるとき、それは遅すぎます。

確かに、分析は常にマーケティングにあります「低い」光、マーケティングの黄金時代を「見逃す」のは偶然ではありません。

公開データによると、ブライトミルクは2018年に広告に6億7400万元を投資し、総販売費は49億9500万元で、広告マーケティング費用は販売費の13.5%を占めた。 対照的に、2018年の広告マーケティング費用は109億5500万元で、総売上高は197億7200万元で、広告マーケティング費用は売上の55.4%を占めた。 ブライトミルクの広告マーケティング費用は、エリーの6.15%に過ぎず、ほんの一部です。

乳製品は、高速販売業界の「看板」カテゴリとして、その消費者の「低変換コスト」特性は、露出を維持するために「攻撃的な」広告戦略を採用する必要があり、したがって、高い認知度「スター製品」を通じて消費者の心を占有し、市場シェアを安定させる必要があります。「一人ぼっち」の光は、いつも「逃した」ようだ。

【ブランドビュー】ブライトミルクのイノベーション能力と感情を疑うことはないが、実際のビジネス社会では、「あなた」は「理想化された市場モデル」ではなく、すべての競合他社の参入は「ハードバランス」を破る機会を持っています。

明るい現在のチャネルとマーケティング戦略を振り返る:戦略的アップグレードを行わない、次の「スターモノ」を構築することは、単に「妄想」かもしれません。

2018年の夏、話題の「ホット」ソーシャルプラットフォームは、古い国家乳製品ブランドを「風と波」に押し上げた。 「ブライトアイスブリック」や「赤豆アイス」などは、多くの消費者にとって貴重な「子供時代の思い出」を構成しているのは否定できない。

この次元から見ると、「感情」は明るいマーケティング戦略の切り札であるように思われる。 特に、冷たい飲み物のシリーズは、人々の心に深く浸透しました。 残念ながら、現実を振り返ると、この大きなケーキの「冷たい飲み物」、明るい乳製品は、常に「迂回」です。

年次レポートでは、明るい製品ラインは、エリーのような冷たい飲み物ではなく、液体ミルク、他の乳製品、牧畜製品によって分割されています。 しかし、エリーの冷たい飲み物の粗利は43.08%で、全製品の平均37.52%を上回っています。

反観光は、近年の冷たい飲み物に関する最大のニュースは、飲料シリーズの「価格上昇なし」のレトリックであるように思われます。 しかし、今日では、「低価格の感情」戦略は、ビジネスモデルへの挑戦の背後にある人気の評判と注目を高めているように見えます。低価格は、製品ラインのアップグレードを遅くし、ローエンドの製品ラインは、チャネルの拡大を制限します。いいえ、東中国地域を除いて、全国の主要市場では、明るい冷たい飲み物シリーズを購入することは困難です。

ビジネスは感情を必要とするが、それを支払うのを嫌がる。 どのような現実!

最近では、光明乳業が共同で冠生園から生産し、光明乳業の子会社である益民食品一工場が製造した大白うさぎアイスクリームの新商品が発売され、ブランドFang Guangsheng Yuanによって認可された唯一の本物の白ウサギアイスクリームです。 しかし、それは別の「暖かい」ブランドの組み合びのように見えます。

結局のところ、「ビッグホワイトラビット」のIP協力は多すぎて、消費者は長い間一般的でした。

ナポレオンが言った言葉で終わります。

「私は自分の最大の敵です。

光もビジネスもそうです。