今日の記事を共有すると、トヨタがサプライチェーン管理をどのように行しているかを簡単に理解できます。

　　トヨタは、国内に10の工場を持つほか、米国、オーストラリア、ブラジルなど十数カ国に組立工場を持つ世界最大の自動車メーカーです。

　　1970年代以降、自動車メーカーの市場環境は大きく変化しました。 第1に、原材料価格の上昇と石油危機の勃発後、自動車製品に関連する原材料価格の大幅な変化です。 石油危機による一連の変化は、トヨタの大量生産体制に打撃を与えた。 一部の注文契約はキャンセルされ、キャンセルできない契約は可能な限り延期されます。 こうした中、トヨタは生産を積極的に調整し、生産の合理化を推進し、独自の生産管理モデルを形成しています。

1、サプライチェーンの基本的な構造

　　TOYOTAは、その製品の高品質、低コスト、低燃費で米国などの先進国の市場に進出し、生産・製造技術ではなく、生産組織・管理における高度な生産・経営理念、経営モデル、組織体制、経営技術、優れた企業文化の導入により、大きな競争優位性を生み出し、「トヨタ生産方式(TPS、TOYOTA Production)」と呼ばれていました System) は "リーン生産 (LPS) とも呼ばれ、"時間厳守生産 (JIT)" とも呼ばれます。 これらの名前だけでは、車両生産管理と部品調達が最も重要な役割を果たしているのは難しくありません。 これは、物理的な工場で生産されるフロントエンジニアリングであり、自動車生産コストを削減するためのショートカットです。 サプライ チェーンには、材料フロー コンポーネントと運用および計画プロセスの両方が含まれます。

　　( 1 ) 材料の流れ

　　サプライヤーは部品を生産し、物流ステーションを通じて組立工場に出荷します。 組立工場では、車両はボディゾーンで成形され、塗装エリアに運び、その後、組立エリアを通過し、最終的に品質チェックが行われます。 完成車が生産されると、完成車は工場からディーラーに出荷されます。 車両は巨大でかさばり、数百のサプライヤーによって供給された数千の部品で構成されているため、このプロセスは単純で複雑であり、車両は数千の組み合わせで組み立てられています。

　　1、"ゼロ在庫"

　　実際、トヨタ自動車のサプライチェーン管理モデルは、トヨタ生産方式(TPS)に由来し、必要な数量を生産するために必要な製品を生産するリーン生産モードです。 TPSは、今日のトヨタを成し遂げたと言える。

　　この注文と需要主導型の生産は、注文処理の無駄、輸送の無駄、交渉の無駄、在庫の無駄、部品の品質の不適合、納期の不許可など、サプライチェーンの上流と下流のあらゆる形態の廃棄物を排除し、コスト削減の究極の目標を達成することを目標としています。

　　TPSは、従来の生産方法を変え、大規模で完全で小さく、完全な特性を持ち、コア企業が主導し、統合するリーンサプライチェーンを確立し、サプライチェーン企業間の深い協力、補完的な利点、戦略的提携を確立しました。

　　その利点は明白です: 部品が車両全体と非常に一致することを保証し、一方で、トヨタは部品コストを制御することができます。

　　トヨタのリーン生産モードに必要なリーンサプライチェーンシステムは、生産数量と納期の精度を実現します。 これにより、トヨタのサプライチェーン・システムは米国企業よりも効率的であるだけでなく、世界的な金融危機の前に、トヨタのサプライチェーン・コストは米国の自動車メーカーよりも約8%低いという統計が示されている。

　　同時に、正確な数量と納期の制御は、トヨタの「ゼロ在庫」の実現にも役立ちます。 実際、「ゼロ在庫」は、TPSのコアロジスティクスコンセプトの1つです。

　　トヨタのサプライチェーンシステムの本質は、記者が現場で観察したTFLの動作を垣間見ることができます。 設立から10年以上が経ち、TFLはTPSに基づき、天津、河北大連、北京など多くの地域でトヨタ自動車の物流事業を提供しています。

　　物流管理の概念として「ゼロ在庫」とは、実際の在庫がゼロであることを意味するのではなく、余剰在庫がないことを意味します。 5,600平方メートル以上の面積と1日500立方メートル以上の容量を持つタイダの第3倉庫に立って、TFLの国内統合物流副大臣、Li Zhengyuanは、「このトランジット基地の在庫は絶えず流れ、貨物輸送時間は最大4時間です。

　　「このトランジット基地は、冬の天候による交通や輸送の不調など、ごく少数の異常を除き、トヨタの正常な生産を確保するために1日か2日のキャリアを維持します。

　　2.平坦化

　　TPSのもう1つのコアロジスティクスコンセプトは「フラット化」です。 トヨタの受注も物流輸送も、できるだけ平準化する必要があります。 トヨタでは、受注は平準化された生産計画に変換されます。

　　たとえば、白、赤、黒のクラウンを 2 台、赤を 4 台、黒いクラウン車を 8 台注文する場合、生産計画では異なる色ではなく、白、赤、4 台の黒いクラウン車の間隔順に生産をスケジュールします。

　　これにより、上流および下流のサプライヤーや物流業者の業務を平準化することができます。 「非平準化された運用は、運用のピークを満たす必要があり、企業にとって人やリソースの損失と無駄です。 リーは説明しました。

　　トヨタ自動車は、TFLの物流コストを年3~5%削減することを求めている。 「実際には、物流コストは、ディーゼル価格、人件費、倉庫価格、水力発電価格など、より大きな環境で上昇しています。

　　タン氏は、TFLは、主にプロセス改革、効率性の向上、燃料消費量の削減などを通じて、トヨタのコスト要件を満たすと述べた。

　　2007年のグローバル・ロジスティクスの設立により、トヨタは物流コストをさらに削減しました。 トヨタ、FAW、広州汽車の3者による共同投資により設立された同方グローバルは、三国物流資源の統合を目的として、トヨタ自動車の物流企画部から多くの人員が参加しています。

　　トヨタ自動車の中国完成車物流の総合請負業者として、トヨタの高度な経営経験を活用し、合理的な物流ルートを手配し、実際の貨物を第三者物流会社に委託し、多くの場合、物流下請け業者に具体的な問題を指導します。

　　水輸送コストは陸上輸送より約30%低いため、同業者のグローバル物流・流通方式は水輸送を多用しています。 現在、広州トヨタの交通量の約60%(特に幹線輸送)は、海運、南北対流、最適なルートの設計などを通じて、物流価格を最小限に抑える水路輸送を採用しています。

　　同方グローバルは2008年にトヨタの中国事業に1億元以上の物流コストを削減したと推定されている。

　　しかし、中国でのトヨタのサプライチェーン管理の適用は、環境への影響のためにいくつかの「中国」廃棄物を持っています。 「良い点は、人件費が依然として低く、草の根の労働者の質が低い、政策環境が市場を規制しないなど、マイナスの要因である。 Li氏の見解では、トヨタは人員の訓練、貨物の安全性、品質などの分野で投資と管理を強化する必要がある。

　　3.新しいトレンド

　　「グリーンロジスティクス」の理念と高度な物流技術の発展を組み合わせることで、トヨタロジスティクスは2つの新しいトレンドを示しています。

　　第1に、物流コストをさらに削減し、複数の輸送モードを組み合わせた物流方法を積極的に検討し、従来の陸上輸送モードを変革し、空気抵抗の低減や燃料消費量の削減など、道路輸送の省エネルギーと排出削減を提唱し、第2に、電子情報技術の応用にますます重点を置いています。

　　また、トヨタ自動車は、TFL倉庫に銀行のカメラが密集している物流部門の安全性と品質管理を絶えず改善しています。

2、サプライヤー

　　サプライヤーは、車を組み立てるために使用される自動車部品の数千を提供しています。 これらの部品は、数百のサプライヤーによって工場外物流を通じて工場に到着しました。

　　第1段階は、部品を製造し、組立工場に直接輸送する一次サプライヤーで構成されています。 サプライヤーはまた、独自の上位サプライヤー、上位サプライヤー、および独自のサプライヤーを持っているので、サプライチェーンは、第1レベル、第2レベル、第3レベルなど、複数のレベルが表示されます。 したがって、自動車組立工場の入力サプライチェーンがどれほど複雑かを想像できます。

　　さらに、サプライヤーの地理的位置が異なるため、各サプライヤーが提供する部品が組立工場に到着するまでに時間がかかることがあります。 現地サプライヤーは1日か2日で組立工場に出荷できるが、海外のサプライヤーは輸送に数週間かかる可能性がある。

3、ロジスティクスを入力します

　　(1)サプライヤー部品が生産されると、部品は組立工場に出荷されます。 多くのサプライヤーは、部品を組立工場に輸送するプロセスを「入力ロジスティクス」と呼びました。

　　トヨタでは、部品は2つの方法で出荷されます。 列車が生産工場の駅に到着すると、貨物はトラックに積み降ろされ、組立ドックに運び、日本からの海外部品は海上で輸送され、その後、鉄道輸送で地元の組立工場に到着します。

　　トヨタ自動車の部品調達は、お客様のニーズにお応えする高品質な自動車を生産するために、以下の3つの原則に従います。

　　(1)オープンで公正な競争を行い、グローバル調達戦略を採用する。

　　(2)長期的な安定、相互依存、相互利益のある協力関係の構築

　　(3)優良企業市民として、海外完成車の現地生産を積極的に推進し、現地部品サプライヤーを優先する。

　　(ii)現地部品は北米で生産され、契約物流会社のトラックで輸送されます。 トヨタは、サプライヤーが工場に持ち出し、輸送するプロセス全体を担当します。

　　トヨタの「時間厳守到着」のコンセプトは、部品在庫入力物流の信頼性に対する高い要求を持っています。 トヨタはサプライヤーを隣接地域別にグループ化する。

　　部品が所在するサプライヤーの地理的位置は、トラックのルートを決定し、その後、部品は、地域のクロストランスランジットに輸送されます。 効率を高めるために、同じトラックは、マルチレベルサプライヤーから部品を抽出するだけでなく、サプライヤーの要件に応じて、指定されたトヨタ工場に出荷します。

　　(iii)バンがクロストランスランジットに到着すると、部品はアンロードされ、個々の組立工場に出荷される準備が整います。 その後、部品はバンに積み込み、各工場に直接輸送されます。 バンは生産プロセスに従って工場で荷を下される。

　　工場がスケジュールどおりに稼働している場合、バンは工場で数時間しか待たされません。 部品がアンロードされると、バンは再利用可能な空のコンテナに再ロードされます。 これらのリサイクル可能なコンテナは、クロスキャリアを通じて備蓄され、将来の梱包のためにサプライヤーにリサイクルされます。

4、生産

　　(1)数百のサプライヤーが部品を供給した後、車両は最後の組立工場で生産を完了しました。 典型的な組立工場には、車両全体を設置するための少なくとも1つの独立した生産ラインがあります。

　　工場は生産地域に細分化されます。 自動車は、車体とフレームの生産領域であるボディ生産エリアで生産されます。 ●車体部分はプレスゾーンでプレス加工を完了。 車体の組み立てが完了すると、車両は塗装エリアに送り込み、車体の外装塗装を行います。

　　(ii)車の塗装が完了したら、生産ラインから最終組立を行います。 この時点で、ほとんどのサプライヤーから供給された部品は、すでに組み立てされています。 各部品は指定された生産ラインに割り当てられるので、各部品は異なるトランジットステーションから生産ラインに直接出荷され、サプライヤーは各部品に生産ラインの場所のコード化されたロゴを貼付します。

　　完成車の組み立てが完了すると、ガソリンが充填され、正式にラインから降ります。 しかし、この時点まで、自動車は最終検査に合格するために品質検査ステップを必要とするため、プロセス全体はまだ完全には完了されていません。 車両が最終検査を完了すると、工場からディーラーへの輸送プロセスが開始されます。

5、出力ロジスティクス

　　(1)組立工場で生産された車両は、ディーラーに輸送する必要があります。 全体のプロセスは「出力ロジスティクス」と呼ばれています。 米国では、車は列車とバンの2つの方法で輸送されます。

　　輸送距離が長いため、車両輸送の75%は列車で輸送され、その後、トラックでディーラーに輸送されます。 トラックからディーラーへの直接輸送は25%に過ぎず、多くの場合、工場から車で2~3日です。 ヨーロッパでは、ほとんどの車はトラックで輸送され、輸送ルートが大きな水域を横断する場合、船積みに依存する必要があります。

　　(ii)通常、組立工場の外には、出荷前の車両を配置するための大きなスペースがあります。 トヨタでは、これらの会場は「編成フィールド」と呼ばれています。 鉄道輸送にはBiクラスとトライクラスの2種類の鉄道車両があります。 Biクラスは2階建ての自動車物流用車を表し、Triは3階建ての自動車物流車を表します。 Bi級の鉄道車両は9~10両程度、Tri級の鉄道車両は14~15両です。

　　したがって、目的地と鉄道車両の積載量に応じて、車両がそれに応じて配置されます。 車両は目的地にトラックで輸送され、ディーラーによって署名され、その後、輸送エリアに駐車されます。 トラック輸送ルートの取り決めに従って、トラック運送会社は、各車両がどのトラックに積載するかを選択する責任があります。

　　トラック運送会社と鉄道会社が十分な積載量を持っていることを確認するために、組立会社は毎日異なる目的地で車両を輸送する必要があります。

6、ディーラー

　　(1)ディーラーはトヨタと顧客と直接向き合い、サプライチェーンにおいて重要な役割を果たし、生産者の自動車を顧客に販売しています。 自動車の販売に加えて、ディーラーは顧客満足度に大きな影響を与えます。 「JD権限テスト」は、さまざまな概念に対する顧客の満足度を測定する権威ある顧客調査です。 主なカテゴリは次の 2 です。

　　(1)自動車の初期品質満足度

　　(2)販売プロセスに対する顧客の満足度。

　　販売プロセスに対する顧客の評価が低いと、自動車の初期品質に対する顧客の満足度のスコアも低くなります。 JDの権威あるテストで高得点を挙げることは、自動車メーカーにとって強力な市場ツールです。

　　したがって、自動車自体の品質要件が高いことに加えて、顧客の購入エクスペリエンスも肯定的である必要があります。

　　レクサス車は、常にJDの権威ある調査で高得点を得る2つの理由は:車両の組み立ては細部に細心の注意を払って、顧客は常にディーラーで"顧客は神である"という感覚を得ることができます。

　　ディーラーは、適切な設備に十分な投資を行う必要があり、完全な設備のみが効果的に機能し、販売目標を達成または超えます。 効率的なサプライチェーンの重要な要素は、ディーラーの在庫の最適なレベルです。

　　ディーラーにとって、あらゆる種類の顧客のために直接商品を引き出す十分な在庫を持つ必要があります。 一方、ディーラーは過剰在庫バックログに悩まされることはありません。

　　車両は、組立工場または港の入り口からディーラーに直接輸送されます。 車両はバンで運んだ。 ディーラーは、自分の場所と操作時間に応じて、輸送スケジュールを調整します。 ほとんどのディーラーは勤務時間中に車両を受け取ります。

　　したがって、自動車会社はディーラーのスケジュールを知り、適切な出荷スケジュールを設定する必要があります。 ほとんどのトラックは、異なるディーラーに車のバッチを輸送するので、ロードの順序は、配信ルートによって決定する必要があります。

　　営業担当者の重要な責任は、顧客のニーズをガイドすることです。 トヨタの販売モデルは、比較的少数の在庫比率で比較的多くの車を販売するために設計されています。 この目標は、各市場で生産構造の20%が販売車の80%に適用可能であることを意味します。

　　一部のディーラーは、広告、人気モデルのプロモーション、ショールームでのモデルの表示、または顧客にとって見やすい場所でのモデルの表示など、さまざまな方法を採用しています。

　　車が販売されると、ディーラーは車の出荷を「準備」する必要があります。 これは通常、ディーラーがタイヤの表面を組み立て、車を洗浄し、タンクに燃料を供給し、欠陥がないことを確認するためにテストする必要があります。

　　さらに、再販業者は適切なドキュメントを準備する必要があります。 出荷時に、ディーラーは、異なる形態の車両を操作し、書類を完成し、車の支払いを受け取り、財務プロセスを実行し、時には車の交換を手配する方法を顧客に指示する必要があります。

　　サプライチェーン管理の成功は、まず、すべての参加者が共通の利益を共有することを認識する必要があります。 「ゼロ・ゲーム」に加えて、変化は、すべての企業が利益率を高めるのを助けるために完全に可能です。 Dellのコンピュータは、自動車業界のトヨタは、先を行っている。

　　Dell は、分散した部品メーカーと独自の組立事業を統合して、仮想 BTO (Build-to-order、 単一生産) モデルを構築し、在庫回転率を数日に削減し、独自の競争優位性を生み出しました。 コラボレーションの理念に基い、情報技術を統合し、サプライチェーン全体の効率性に重点を置いています。

　　Dellは、サプライチェーンのパートナーが販売予測と実際の注文をリアルタイムで受け取り、各生産者の生産と需要の一貫性を確保します。 在庫はサプライチェーン全体に分散され、プロセス全体がより効率的で信頼性が高く、低コストになります。

　　トヨタは、GM、フォードとは正反対のサプライチェーン管理戦略の典型を建立した。 トヨタは、サプライヤーの利益率を圧迫する努力ではなく、すべてのパートナーと協力して、生産プロセス全体で削減を実施する機会を探しています。

　　また、サプライヤーは、少なくとも一定期間、残りの利益の一部を保持することができます。 このように、サプライヤーのインセンティブ目標はトヨタと一致しています。 すべてのサプライ チェーンの企業は、コラボレーションから利益を得る機会があります。

　　しかし、トヨタモデルは、インセンティブ目標の調整をはるかに超えています。 トヨタは、価格以外の多くの要因を考慮して、多くの潜在的なサプライヤーを評価し、長期的な相互信頼の協力関係を構築することを目標に、多くの時間を費やしています。 評価後、トヨタと主要部品の主要サプライヤーは、長期供給契約を締結しました(少なくとも約4年間、モデル車のサイクル全体を通じて)。

　　これは、サプライヤーが安心できるという意味ではありません。 それどころか、トヨタは、品質、信頼性、アイデアの提示、他のサプライヤーとのコラボレーションなど、さまざまな次元から各サプライヤーのパフォーマンスを継続的に評価し、もちろんコストも含めます。 また、サプライチェーン全体のコスト削減目標を30%設定しています。

　　トヨタの生産専門家と生産者は、目標を達成する方法を見つけるために協力しています。 達成されると、利益共有が開始され、サプライヤーは利益の半分を保持し、次のコスト削減目標として新しいコストレベルを設定します。 パフォーマンスが達成されない場合、トヨタは契約の終了時に競合サプライヤーにより多くの購入を割り当てる。 最終的には、賞と罰の目標を達成します。

　　トヨタは、優れたパフォーマンスのサプライヤーに長期的な契約を提供するため、トヨタの特別なニーズを満たすために多額の投資を喜んで行います。

　　トヨタは、新製品の計画と仕様をサプライヤーに事前に通知し、トヨタの設計を支援します。 トヨタは、長期的な利害関係への損害を補えない短期的な利益を求めて、サプライヤーの設計を競合他社に提供し、調達価格を下げなかった。

　　そして、他のサプライヤーは、これらの重要なパートナーシップを危険にさらすトヨタの行動を知っているでしょう。

　　トヨタが採用したサプライチェーンモデルとGMとフォードのサプライチェーンモデルのもう一つの違いは、サプライヤーとの長期契約を通じて、監視および管理するサプライヤーの数を安定させる点です。 限られた数の生産者により大きな注文を与えると、サプライヤーは規模の経済性を得ることができますが、その結果得られるコスト削減はサプライヤーとトヨタの間で共有されます。

　　トヨタのサプライチェーン改革は、主に次の3つの主要分野に重点を置いています。

　　共同計画、共同設計、透明性により、トヨタのサプライヤーは新製品の計画に関与し、エンジニアリングの問題を早期に解決し、機器の更新と導入にかかる時間を短縮できます。

　　サプライヤーは、トヨタの生産スケジューリング計画について学び、生産計画を調整することができます。 サプライチェーン全体で過剰在庫を削減することも、双方に利益をもたらします。

　　トヨタが採用したモデルは、様々な要素を取り入れたシステムです。 これには、潜在的なベンダーの評価や信頼構築など、多くのフロントエンド作業が含まれます。 契約自体は複雑ではなく、契約期間のコミットメントを提示し、コラボレーションの基盤を確立します。

　　しかし、長期的なコミットメントは、サプライヤーがトヨタへの投資から合理的なリターンを得られるかです。 トヨタは技術改善の恩恵を受ける。 トヨタの長期計画では、サプライチェーンが効率性を継続的に改善できるように、複数の年間コスト削減ベンチマークを確立しています。

　　トヨタはサプライヤーと協力して、生産の専門家をサプライヤーの工場に派遣し、新しいプラント生産イニシアチブの特定と実行を支援し、改善目標を達成します。 サプライヤーは、改善から一定期間の半分の利益を得ます。 削減されたコストは、目標をさらに改善するためのベンチマークになります。

　　トヨタモデルの例は、一部を採用し、他を無視することはできません。 各コンポーネントは、システム全体の結果に影響を与え、一部が成功しなかった場合は、サプライ チェーン全体の収益が減少します。 したがって、トヨタのサプライチェーン組織を模倣することは困難ですが、トヨタの競争優位性です。

7、経営戦略

　　トヨタでは、TPSシステムの実践と理論は、工場の枠を超え、サプライチェーンをシステムに統合し、サプライチェーンの効率的な運用を確保するための一連の重要な措置を必要とします。

　　トヨタは、世界の自動車大手であり、製品ラインと広い市場を持っています。 米国、ヨーロッパ、日本など、グローバル市場での製品の地域的な差別化には、さまざまなサプライチェーンのサポートが必要です。

　　また、トヨタ、レクサス、新貴セダンなど、車種によってサプライチェーンの流れも異なります。 共通性にもかかわらず、そのパフォーマンスの違いは、私たちのより多くの思考を引き起こします。

　　サプライ チェーン マネージャーは、さまざまなサプライ チェーンが企業内でどのように共存するかを理解し、v4L アーキテクチャを実際の作業に適用する方法を学ぶと考えています。

　　(1)v4Lアーキテクチャ

　　トヨタの業績測定は、プロセスへの配慮と成果の2つの重要な要素に依存します。 このプロセスは、製品供給の違い、製品フローの速度、予測結果の変化、学習可能な視覚化プロセスなど、サプライ チェーンのいくつかの並列要素のバランスをとります。 このような詳細な文書プロセスに従って学習することで、継続的な進歩を達成することができます。

　　したがって、各章の最後には、この章の内容をサプライチェーンの違い、速度、変化、可視性、すなわち「v4Lアーキテクチャ」に関連付ける「レビュー」セクションがあります。 マネージャがトヨタの概念を理解する方法の 1 つは、会社がサプライ チェーンの要素をどのようにバランスをとるかを理解することです。

　　通常、製品の差別化は、サプライチェーン、スピード、変動性をほとんど考慮しない市場利益に重点を置いています。 状況の複雑さは、サプライチェーン全体に影響を与えます。 トヨタのv4Lの慎重な管理は、サプライチェーンの優れたパフォーマンスを生み出しました。

　　(ii) v4L の原則

　　v4Lの原則は、すべてのトヨタサプライチェーン管理プロセスを組み合わせて、v4Lバランスの達成にシステム的にコミットしています。

　　Variety - 製品の品種は、市場のニーズと生産性のバランスをとり、慎重に選択する必要があります。 市場の需要、製造プロセス、サプライチェーンのコストに対する製品品種の影響を認識すると、その選択は、決定を下す際に考慮する必要があります。

　　ある意味では、品種の選択は、サプライチェーンのすべての側面に影響を与える重要なサプライチェーンの選択を表します。 銘柄選択の重要な課題は、選択した銘柄が現在の市場状況を最も適切に反映するようにフィードバックループが必要である点です。

　　次の章では、トヨタプロセスの学習メカニズムが、安定した計画、実行、検査、およびアクション(PDCA)ループをどのように確保するかについて説明します。

　　Velocity (速度) - サプライ チェーンフローの速度は、次の重要な概念です。 これは、サプライチェーン全体のすべてのプロセスに反映されます。 システム全体の安定化に重点を置くには、容量計画がサプライ チェーン全体と同期していることを確認する必要があります。 後のセクションの詳細なプロセスの説明では、この速度ベースのアプローチがシステム全体の計画プロセスにおいてどのように重要な役割を果たすかについて説明します。

　　Variability (変動性) - サプライ チェーン プロセスにおける注文と輸送の変更は、個々のプロセスの実行方法に絞り込むことができます。 変動性を減らすことで、サプライチェーン全体のプロセスを低リスクレベルで運用できます。 さらに、品質向上プロセスが妨げなしであることを保証し、コストを継続的に削減し、サービス品質を継続的に改善します。 品種、速度、変化は、サプライチェーンの全体的なパフォーマンスを安定させるものであることを理解してください。

　　Visibility(可視性) - すべてのプロセスの視覚化は、適切なメトリックと要件が使用されていることを確認するために行いますしたがって、すべての当事者は、任意の計画変更を行う前に合意に達することができます。

　　トヨタでは、パフォーマンス指標の50%が結果を見て、50%がプロセスのフォローです。 言い換えると、短期的な結果に報いるだけでなく、適切なプロセスに従うかどうかも含まれます。 このアプローチにより、会社の「ボトルネック」がタイムリーに観察され、迅速に反映され、プロアクティブな変更と効率の最適化、製品品種と需要の同期、緊急事態の最小化が保証されます。

　　視覚化により、会社の継続的な学習が保証され、プロセスの実行が市場の現実と同期してフィードバックされます。

　　トヨタの成功経験は、競争上の優位性が生み出され、サプライチェーンの知識共有を通じて持続することを示しています。 競合他社の前にサプライヤーと効果的な知識を共有し、会社のダイナミックな学習能力を向上させる鍵となります

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