La evolución de la estrategia ha pasado por tres etapas, la primera de las cuales es la etapa de competencia cuasi-dinámica. El mercado tiene una clara división de industrias, competencia predecible del mercado, condiciones de mercado futuras predecibles, etc. Por ejemplo, en la industria de alimentos y bebidas, bienes raíces, industria de la aviación, industria de bienes de consumo y otras necesidades de la industria, las herramientas de análisis estratégico comúnmente utilizadas son el análisis de swot, porter Wuli y la matriz de Boston y otras herramientas de análisis estratégico tradicionales.

La segunda etapa es la etapa de competencia dinámica, la competencia del mercado es feroz, la previsión del mercado es difícil, la incertidumbre aumenta, entonces la herramienta estratégica es la ventaja competitiva central, la planificación de escenarios y la teoría de juegos.

La tercera etapa es la etapa de competencia de extrema incertidumbre, el entorno del mercado está lleno de alta incertidumbre, la velocidad de iteración del mercado es rápida. Por ejemplo, la industria informática, la alta tecnología, Internet, la inteligencia artificial, etc. En este entorno, el uso de métodos de análisis estratégicos tradicionales ya no puede hacer frente a los rápidos cambios en el entorno externo, en este momento, las empresas pueden adoptar su propia situación real de estrategia competitiva marginal, para hacer frente a un futuro muy incierto.

En primer lugar, ¿qué es la competencia de bordes?

1, la connotación de la competencia marginal

Edge Competition fue propuesto por primera vez por Shona L. Brown, consultora de la firma de consultoría McKinsey, y Catherine M. Eisenhardt de la Universidad de Stanford, quien trabajó juntos en un proyecto sobre "Responder a nuevos problemas con el desarrollo de la industria informática para la empresa y la gestión", y luego combinó la investigación teórica y la experiencia práctica para proponer una nueva estrategia para la competencia de vanguardia en 1998Teoría de la gestión。

Con el rápido ritmo del cambio y la feroz competencia en el mercado, muchos problemas de gestión no tienen precedentes. En tales circunstancias, ¿cómo debe gestionarse la empresa? Brown y Eisenhardt intentaron encontrar un nuevo modelo de desarrollo de la industria para reemplazar los modelos teóricos maduros que habían dominado la teoría de la gestión estratégica y el comportamiento organizacional durante muchos años. Recopilaron casos de estrategia y estructura organizativa de 12 empresas diferentes en Europa, Asia y América del Norte, utilizando generalizaciones fácticas para resumir resúmenes básicos y marcos teóricos a partir de los datos reales obtenidos.Absorbe teorías de vanguardia como la teoría científica compleja, la teoría de la evolución, la autoorganización, la teoría del caos, la teoría de la estructura de disipación, el derecho de entropía, etc.En combinación con los resultados de la investigación de la ciencia de vanguardia contemporánea sobre la teoría del cambio, se ha formado la teoría de la competencia marginal.

La idea central de la teoría de la competencia marginal es la "flexibilidad", y el objetivo de la estrategia de competencia marginal no es "eficiencia" u "óptimo" en el sentido general, sino la búsqueda de la "flexibilidad", es decir, la capacidad de adaptarse al entorno de cambio actual, la capacidad de evolucionar con el tiempo, la capacidad de ser resistente frente a los contratiempos, y la capacidad de aprovechar las ventajas del cambio. En el análisis final, "flexibilidad" significa un compromiso con el cambio continuo. Generalmente hay tres niveles de cambio en una empresa, con respuesta al cambio, cambio de previsión y cambio líder.

La única constante en el futuro es el cambio, la competencia del mercado es brutal, una vez que te detengas para almorzar, entonces te convertirás en el almuerzo de otra persona. Toma una siesta y lo perderás todo. Sólo la paranoia puede sobrevivir. Estas advertencias son una advertencia de que la competencia será más intensa en el futuro. Las empresas sólo pueden adaptarse al futuro si mantienen una mentalidad cambiante en todo momento. Como sostiene Phil Knight, director ejecutivo de Nike: "No estoy seguro de que estemos usando una estrategia sensata, y por lo general tratamos de implementar una estrategia, y si no funciona, volvemos a ella y la reestructuramos hasta que finalmente encontremos una nueva estrategia".

La competencia de borde utiliza la naturaleza dinámica del cambio para enfatizar el desarrollo y el cambio en sí, y trata de capturar el borde del equilibrio desordenado, para que la empresa mantenga un delicado equilibrio entre el orden y el desorden. Bajo esta estrategia, la empresa atenderá activamente el cambio continuo y el mercado incierto de alta velocidad, e innovará constantemente a la propia empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva continua. Después de dominar el equilibrio de la competencia marginal, los gerentes de la compañía ya no responderán simplemente a los cambios del mercado, sino que establecerán su propio ritmo de cambio, obligando a los competidores a seguir su propia dirección estratégica, con el fin de liderar el panorama competitivo del mercado, y en última instancia captar su propio destino. Así como Intel, de acuerdo con la Ley de Moore, constantemente se itera, se reinventa, lidera el cambio y obliga a los competidores a seguir sus estrategias.

2, los dos principales locales de competencia marginal

(1) La industria de la empresa está cambiando rápidamente, y el cambio es impredecible.

Los competidores en el mercado están entrando o saliendo constantemente del mercado, el mercado está en constante cambio y en movimiento, los socios de hoy pueden ser los competidores del mañana, o tanto los socios como los competidores. La ciencia y la tecnología están en constante evolución y desarrollo, y el progreso tecnológico es un catalizador para cambiar el modo de operación original del mercado más rápidamente.

El punto de vista del cambio continuo involucrado en la competencia marginal es muy diferente del del "cambio" tradicional, que es un cambio intermitente y a gran escala. La teoría de la competencia marginal sostiene que:Las empresas exitosas deben insistir en el cambio diario, el cambio ininterrumpido y el cambio rítmico con el tiempo.

(2) Se supone que la empresa está formada por numerosas "unidades de negocio". Cuando estas "unidades de negocio" se combinan y mantienen un equilibrio entre los bordes desordenados y los bordes del tiempo, forman un complejo sistema adaptativo. Al igual que el vuelo de las aves, pueden adaptarse a obstáculos no planificados sin ningún "liderazgo" designado y mantener siempre la integridad de la formación de vuelo.

3, el borde de la competencia de las 6 características

(1) Incertidumbre. "Las estrategias de competencia de borde no están prediseñadas y no se puede predecir la dirección del desarrollo, y las condiciones del mercado pasado y los mercados futuros son importantes para el negocio, pero las estrategias de competencia marginales se ocupan principalmente de lo que está sucediendo en el mercado actual y reaccionan ante ellas". Por lo tanto, esos detalles precisos son absolutamente imposibles de conocer con precisión sobre el desarrollo futuro de la incertidumbre.

(2) Incontabilidad. Las incertidumbres en el proceso de orientación del rápido cambio del entorno interno hacen imposible que cualquier individuo de la empresa controle eficazmente.

(3) Insexualidad a corto plazo. La estrategia competitiva marginal siempre está en una cierta cosa repetidamente probada, a través de la exploración continua, hasta la dirección y el programa correctos para encontrar la dirección y el programa correctos, cambiar completamente la estrategia de la empresa, con el fin de buscar un rápido desarrollo de la empresa. Debido a que las empresas están constantemente intentando y cometiendo errores, pueden ser ineficientes durante un corto período de tiempo, pero pueden ser muy útiles para la adaptabilidad a largo plazo del negocio.

(4) Visión estratégica de futuro. Las estrategias competitivas marginales requieren que las empresas anticipen el cambio lo antes posible y aprovechen la oportunidad de liderarlo y promoverlo. La acción previa antes de que los competidores tomen medidas requiere que las empresas tengan suficiente información y una buena base para el cambio, aprovechen todas las oportunidades en el mercado y creen una ventaja competitiva marginal para el negocio.

(5) Continuidad. La competencia marginal es un conjunto continuo de acciones, no de medidas dispersas, y es una acción repetitiva y persistente, no una acción puntual. Por ejemplo, el departamento de publicidad de la empresa se ha convertido en una parte importante de la estrategia general de la empresa, y las continuas acciones de publicidad y marketing se han convertido en la principal estrategia de la empresa.

(6) Diversidad. La estrategia de competencia marginal es también una combinación de acciones de cambio de diferentes tamaños y riesgos, y el dividendo de diversidad se obtiene mediante la combinación de cambio e innovación de la diversidad.

En segundo lugar, los cinco métodos estratégicos de competencia marginal

Los cinco métodos de competencia de bordes incluyen la improvisación, la adaptación mutua, la reingeniería, la práctica de exploración y el ritmo temporal, en los que la improvisación y la adaptación mutua pertenecen al equilibrio entre el borde desordenado, y la ingeniería de reingeniería y la práctica de exploración pertenecen al equilibrio de la ventaja del tiempo.

1, improvisación:

La improvisación es un enfoque estratégico para un solo negocio en una empresa. El problema central en un solo área de negocio es cómo lograr tanto la innovación adaptativa como el funcionamiento continuo y estable. La improvisación implica un equilibrio entre dos aspectos, para que las empresas no caigan en la estructura organizativa de los dos extremos, uno es la trampa del caos excesivo, el otro es la trampa de la burocracia.

En términos de teoría de la complejidad, la improvisación es una estructura de disipación lejos del estado de equilibrio, que, al igual que los organismos, consume energía para mantener el equilibrio del cuerpo. La empresa es también una estructura de disipación, la necesidad de introducir energía para mantener el equilibrio, demasiado estricta, caerá en una trampa de gestión rígida, la falta de innovación. Demasiado flojo, fácil de desordenar, los gerentes tienen que encontrar un equilibrio entre el orden y el desorden con el fin de ganar más posibilidades.

El enfoque estratégico improvisado tiene tres características:

Característica 1: Promover la cultura corporativa adaptativa. Los gerentes de la empresa fomentan el cambio, que se ha convertido en la norma, no en la excepción.

Característica 2: Estructura organizativa semiem arreglada. La dirección de la empresa sólo se adhiere a los puntos centrales más críticos, los otros se pueden jugar libremente, con el fin de garantizar la vitalidad de la organización.

Característica 3: Comunicación en tiempo real. Diversidad y comunicación multicanal, fácil para las organizaciones de entender rápidamente una variedad de información, promover el flujo eficiente de "flujo de información" de la empresa.

Fuerzas especiales sobre el uso de métodos estratégicos improvisadores, fuerzas especiales siempre y cuando cumplan con las reglas básicas, el resto de acuerdo con el entorno cambiante del campo de batalla a la improvisación, a través del talkie, teléfono satelital, lenguaje de señas y otras formas de comunicación en tiempo real, en cualquier momento de acuerdo con el estado de la guerra para ajustar sus métodos tácticos.

2, adaptación mutua

La adaptación mutua es un enfoque estratégico para gestionar múltiples asuntos de negocio dentro de la misma empresa. El objetivo es obtener los beneficios de la colaboración entre unidades de negocio. La herramienta de análisis estratégico tradicional es la Matriz de Boston. La competencia marginal aboga por la adaptación mutua.

En general, las empresas intersectoriales tienen un dilema, tanto para mantenerse independientes como para mantener la cooperación. Demasiadas unidades de negocio están vinculadas, lo que hace que las cosas sean engorrosas y propensas a la política de oficina. Muy poca correlación, pero también fácil de caer en una situación separada, la información no se puede compartir, no se puede aprender unos de otros, afectando la estrategia general de la empresa.

Una amplia variedad de colaboraciones son importantes para las empresas, y las oportunidades de colaboración pueden ser compartir dinero, compartir la competencia, compartir inteligencia de la competencia, adquirir en cooperación para economías de escala, compartir canales de marketing o colaborar en el desarrollo de un proyecto, etc. La adaptación mutua es un estado de borde situado entre el orden y el desorden. La adaptación mutua permite a las unidades de negocio relevantes del sistema organizativo aprovechar eficazmente sus fortalezas para realizar cambios más eficaces. Cooperación rápida y eficiente entre departamentos, necesidad de ejecución, el proceso de ejecución es el proceso de adaptación mutua, cada unidad de negocio no sólo debe garantizar los intereses de sus propios departamentos, sino también con otros departamentos, a cambio del éxito de la estrategia general de la empresa, con el fin de obtener un dividendo holístico.

Tres características de la adaptación mutua:

La primera característica es el descenso de la toma de decisiones colaborativas a la gestión de la unidad de negocio. Esta gestión se encuentra en una posición delicada entre la estrategia y la táctica, y estos mandos intermedios son gestores diarios y operadores específicos de dirección estratégica a largo plazo. Como resultado, son capaces de planificar rápidamente estrategias de colaboración al tiempo que consideran la viabilidad de la colaboración a la luz de los detalles de las operaciones reales, garantizando así de manera más eficaz la racionalidad de la toma de decisiones colaborativas.

La segunda característica es la concentración de la colaboración. Equilibre demasiada colaboración con muy poca colaboración y concéntrese en las pocas áreas de colaboración donde se pueden lograr altos retornos, en lugar de en todo.

La tercera característica es actualizar las características distintas de cada unidad de negocio.

Al igual que los diversos grupos de batalla independientes en la guerra, tanto para mantener sus propias características de combate, pero también para colaborar con las tareas cooperativas del equipo hermano, con el fin de completar eficientemente las tareas de combate.

3, reingeniería de obras

La reingeniería es un enfoque estratégico para gestionar la relación entre empresas antiguas y nuevas. Hay dos extremos en la relación entre los negocios antiguos y los nuevos: en primer lugar, hay una tendencia a sobre-asociar entre los negocios antiguos y los nuevos, lo que conduce a una falta de innovación, expansión de extensión simple y repetitiva. El otro extremo es la fragmentación entre las empresas antiguas y las nuevas, que se traduce en demasiada innovación, falta de personal experimentado y una grave fragmentación entre las empresas viejas y las nuevas.

Equilibrar el dilema. La solución es utilizar el pasado de manera efectiva e innovar al mismo tiempo, y la solución es la reingeniería. La reingeniería implica un conjunto de estrategias de cambio basadas en las bases existentes, con el objetivo de promover un crecimiento empresarial más rápido y un desarrollo más eficaz de nuevas empresas para obtener una ventaja competitiva. Consisten en reglas simples pero efectivas que se utilizan principalmente para equilibrar el conflicto entre empresas nuevas y antiguas en una empresa.

Los nuevos negocios son de alto riesgo, pero también traen oportunidades para la innovación y el crecimiento, y el viejo negocio es bien conocido y a menudo la principal fuente de beneficios corporativos. Los gerentes buscan un equilibrio marginal entre el pasado y el futuro. De esta manera, las empresas pueden equilibrar el pasado, basado en el presente y crear el futuro.

(1) Las características de la empresa de reingeniería:

Característica 1: adherirse a la integración del negocio antiguo y nuevo, la esencia de la experiencia pasada y cosas nuevas para integrar;

Característica 2: Siempre feliz de traer a un grupo de personas principales experimentadas, verlas como ADN de experiencia pasada y "heredar" su experiencia en nuevas áreas de negocio;

Característica 3: Acelerar artificialmente la integración de negocios antiguos y nuevos;

Característica 4: Modularidad empresarial. Desglose elementos como la estrategia, los clientes, los recursos y los productos en módulos independientes.

Tanto la genética como la teoría evolutiva darwiniana muestran que la evolución de las especies es una evolución gradual basada en componentes modulares. Algunos de estos módulos cambiarán en variación o recombinación y reflejarán las características de cambio en la próxima generación de especies, causando así la evolución de todo el sistema de especies.

Un componente modular como un sistema de vida se llama un "gen", en un sistema de simulación complejo, se llama una "cadena de símbolos" y en una operación comercial se llama una "competitividad", como la imagen de marca, producto o una experiencia técnica. Las características del módulo son importantes para la capacidad del negocio para seguir cambiando con el tiempo, ya que permite a los gerentes "criar" estructuras organizativas de alto rendimiento mediante la coordinación de la mezcla de negocios antiguos y nuevos de manera oportuna.

(2) Principios que debemos seguir al crear nuevos negocios, líneas de productos o servicios

Principio 1, aprender de la experiencia pasada, y organizar que al menos un cierto número de antiguos empleados se unan a la nueva área de negocios.

El Principio 2, al diversificarse en nuevos mercados desconocidos, debería inclinarse a introducir más cosas nuevas:

Principio 3, acelerar el cambio a través de la reestructuración y la refactorización.

Principio 4. Cuando el mercado cambia demasiado rápido o la incertidumbre es demasiado alta, deberían adoptarse más ideas nuevas, especialmente aquellas que se generan aleatoriamente.

Principio 5, recuerda no sólo de las cosas viejas para evolucionar cosas nuevas, sino también para usar el proceso opuesto, con cosas nuevas para actualizar las cosas viejas.

4, explorar la práctica

Explorar la práctica es un enfoque estratégico para los problemas de gestión a medida que el negocio se expande hacia el futuro. Cómo desarrollar una estrategia clara para el futuro, al mismo tiempo, la estrategia debe ser totalmente flexible. A menudo hay dos extremos en la formulación de estrategias de desarrollo futuras viables:

Una es la tendencia del "bien alto y lejos", la estrategia futura de la empresa está atrapada en el atolladero "irreal". Esta tendencia puede llevar fácilmente a que los gerentes de empresas que piensan en la estrategia se centren en una visión estratégica del mercado único, y desarrollar aún más una asignación estricta de diversos recursos de planes estratégicos para lograr su visión de estrategia de mercado, al mismo tiempo que a menudo carecen de investigación y análisis a largo plazo de las tendencias futuras.

En el otro extremo, con las operaciones comerciales actuales como único foco, la estrategia futura de la compañía está inmersa en una "falta de visión". Esta tendencia conduce a la falta de visión estratégica del desarrollo futuro de la gestión empresarial, el uso de medidas competitivas negativas para "empujar un poco", la falta de investigación y la atención a las tendencias futuras de desarrollo. "Si los gerentes se centran demasiado en las tácticas actuales, parecerán no preponsionados a los movimientos competitivos de otros competidores".

"Por el contrario, si los gerentes se centran demasiado en las estrategias de desarrollo futuras, serán vulnerables a una visión limitada y rígida de las estrategias futuras, perdiendo así la flexibilidad necesaria para futuras estrategias". A diferencia de estos dos enfoques, el enfoque estratégico para explorar la práctica no es ni un plan rígido ni una "reacción" negativa, que busca una estrategia de desarrollo futuro integrada y dinámica mediante la experimentación con una variedad de estrategias a pequeña escala, rápidamente flexibles y de bajo costo. El enfoque estratégico busca predecir la evolución futura con mayor precisión para adaptarse con flexibilidad a los próximos acontecimientos.

(1) Varias características comunes de la práctica de exploración efectiva.

La primera característica es que los gerentes de la compañía tienen una comprensión concisa y clara del futuro. En lugar de tratar de predecir con precisión el desarrollo futuro de la industria, tratan de posicionar la filosofía de la empresa con precisión.

La segunda característica es que los gerentes llevan a cabo una amplia variedad de prácticas de exploración de bajo costo. Los gestores de la compañía no desarrollan un amplio plan estratégico, ni responden al mercado de forma irregular, sino que transforman constantemente la dirección del desarrollo estratégico a través de la exploración y la práctica, y se adaptan a la situación real.

La tercera característica es que los gerentes siguen centrándose en la investigación y la atención al futuro.

(2) Explorar las reglas de selección de la práctica

Regla 2, elija algún plan de práctica de exploración potencialmente fallido, especialmente algunos pueden tener pequeños fracasos pero no afectan la situación general del plan de práctica de la empresa, porque las personas aprenden de la experiencia y el conocimiento del fracaso, a menudo más que del éxito.
Regla 3, seleccione algunas prácticas de exploración que necesitan medir los resultados que se implementarán. El conocimiento y la experiencia que las personas aprenden de las acciones prácticas y la retroalimentación concreta va mucho más allá de aquellos que no tienen valor.
Regla 4, poner más actividades de exploración y práctica en el futuro con más probabilidades de aparecer en el desarrollo de áreas de cambio.

Regla 5, elija alguna práctica de exploración aleatoria. Son estas exploraciones casuales las que son más propensas a revelar tendencias futuras impredecibles e inesperadas. Es más probable que hagan descubrimientos sorprendentes y sean los más valiosos, especialmente frente a los mercados cambiantes altamente inciertos.

5, el ritmo del tiempo

El método del ritmo temporal es un enfoque estratégico para la gestión del ritmo de cambio en la empresa. "La administración a menudo comprende el ritmo del cambio en estos dos extremos, uno es demasiado rápido y el otro es demasiado lento". El modelo de estrategia de cambio del ritmo de tiempo frena efectivamente las tendencias negativas que la mayoría de los gerentes son propensos a esperar demasiado tiempo, moverse demasiado lentamente o carecer de motivación.

Intel es el maestro de la gestión del ritmo, y en el corazón del ritmo de tiempo de Intel está la Ley de Moore. Un día de 1975, Gordon Moore, fundador de la compañía, predijo que la potencia informática de los chips de microprocesador informático se duplicaría cada 18 meses. En ese momento, ninguna empresa excepto la propia Intel se tomó en serio la predicción de Moore, y por supuesto la Ley de Moore no era un concepto físico, fue una ley comercial que se convirtió en una realidad a través de los esfuerzos de los ingenieros de Intel.

La Ley de Moore pone el pulso dentro de Intel, y para demostrar la exactitud de la Ley de Moore, Intel se esfuerza por mantener un ritmo de tiempo consistente, incluso más de 20 años después de la profecía de Moore. A lo largo de los años, los ejecutivos de Intel han cumplido la predicción de Moore al implementar nuevos productos y dejar a los competidores muy atrasados.

El ritmo del tiempo implica dos conceptos de gestión importantes que muchos gerentes suelen pasar por alto.

El primer concepto es la transformación y la transición. El ritmo del tiempo aboga por una transición natural y suave a través de pasos de baile para lograr transiciones entre procesos operativos, como la transición de la investigación y el desarrollo a la producción, de un producto a otro, de un mercado a otro, de un área de negocio a otro, y así sucesivamente. Una estrategia de transición "paso de baile" es fundamental para el éxito de la transformación de la compañía.

El segundo paso de administración es beats. En el corazón del ritmo del tiempo está la construcción de ritmos de cambio accionables, teniendo en cuenta la sincronización con el mercado y la contención oportuna de los competidores. También se debe tener cuidado de mantener la frecuencia de latido adecuada, si la frecuencia es demasiado rápida, a los gerentes les resultará difícil captar el ritmo del cambio o simplemente fuera del estado existente del mercado en su conjunto.

En tercer lugar, el cultivo de la estrategia de competencia marginal

El primer paso: Empezar con el negocio actual

Recuerde que la transformación de su negocio actual tiene la máxima prioridad y es la piedra angular del crecimiento de su empresa.

Las empresas deben entender seriamente el principio de "centrarse en el presente, teniendo en cuenta el pasado y el futuro" del equilibrio de la línea de tiempo, estrechamente en torno al negocio actual, absorber y digerir la experiencia y la tecnología pasadas, el negocio actual para hacer un buen trabajo, sobre esta base, las empresas pueden seguir desarrollándose en profundidad de acuerdo con la estrategia futura de la empresa.

El segundo paso: el enriquecimiento del negocio actual

Solo cuando el negocio actual esté en control serás elegible para iniciar un nuevo negocio e iniciar una nueva estrategia a pequeña escala lo más pequeña posible. Elija un departamento para el cambio como plataforma de ejemplo y extensión. Esta práctica es relativamente segura. Pero si la empresa se encuentra en una situación de emergencia, también puede adoptar una estrategia de cambio rápida y a gran escala.

Nunca synth ciegamente fuera de la base existente de la compañía. Los gerentes a menudo están tan desconcertados por la perspectiva de un futuro mejor que se olvidan de la reconstrucción de los recursos existentes. Las experiencias y prácticas exitosas deben extenderse a nuevas áreas de negocio y, en la medida de lo posible, utilizar esas experiencias exitosas para transformar los negocios existentes.

El tercer paso: heredar la experiencia existente y explorar los desarrollos futuros

1. Pregúntese de vez en cuando si las alianzas estratégicas de su empresa le ayudarán en el futuro. Si la respuesta es no, no debe dudar en romper tales alianzas y buscar nuevos socios de nuevo.

2, compruebe la cartera de investigación y desarrollo de productos o servicios. Al menos el 15 por ciento de los productos de investigación y desarrollo deben ser experimentales, y esta proporción debería aumentar significativamente si la empresa adopta una estrategia de liderazgo tecnológico o si el mercado está creciendo extremadamente rápidamente.

3, celebrar seminarios sobre el desarrollo futuro, contratar estrategas, probar una variedad de ideas estratégicas, organizar todo tipo de personal para explorar conjuntamente el desarrollo futuro de ideas.　

Paso 4: El cambio de negocio se lleva a cabo a un ritmo oportuno y promueve un crecimiento saludable

El ritmo del tiempo puede traer grandes beneficios, sólo controlar el tiempo de conversión y el ritmo, todo el personal puede mantenerse al día con el ritmo corporativo. Al igual que un surfista, puede ajustar su condición en cualquier momento para mantenerse al día con la pulsación de las olas del mar.

Resumir.

Diez principios que pueden resumirse simplemente con una competencia marginal. En general, estos principios se basan en una combinación de los tres factores principales de la estrategia, organización y liderazgo de la empresa.

La estrategia de competencia de vanguardia de la empresa se cultiva, no se ensambla, la empresa es un sistema de vida, no un sistema mecánico, la restauración del ecosistema no es una transformación radical, pero elegir un lugar pequeño, plantas centrales implantadas secuencialmente, esperando en silencio a que vienen aves, mariposas, animales, inyectarán vitalidad en el ecosistema, no pueden ser demasiado estrictas, no pueden importar, en dicho cultivo, pequeños ecosistemas continúan expandiéndose, y finalmente forman un gran ecosistema. Los grandes ecosistemas son destruidos, iterativos y evolucionados a través de incendios forestales para mantenerlos vivos.

La estrategia empresarial también está creciendo, los líderes deben crear un ambiente, corazón para cultivar, caminar en un borde ordenado y desordenado, seguir el pulso del tiempo, captar el ritmo del cambio, con el fin de mantener el éxito de la estrategia de borde.

Cada modelo tiene sus propios límites, y las estrategias competitivas de borde son adecuadas para industrias de rápido crecimiento, altamente inciertas e impredecibles.

Las empresas deben elegir la estrategia correcta de acuerdo con su situación real. ¿Cómo juzgar si una empresa puede aplicar una estrategia competitiva al margen?

En primer lugar, para juzgar si tienen las características organizativas de la ventaja de equilibrio desordenado. Las estructuras corporativas generalmente tienen dos extremos, uno es demasiado ordenado, como la economía planificada es demasiado ordenada. Una es demasiado desordenada, como las economías desordenadas de los países menos desarrollados. Nada de esto es apropiado para implementar una estrategia competitiva marginal. Las organizaciones con bordes de equilibrio desordenados están en medio de ambos, y cuando llega el cambio, las empresas pueden aceptar el cambio y hacer cambios y evolucionar.

En segundo lugar, juzgar si tienen las características del balance de borde de tiempo, pueden estar en el presente, tener en cuenta el pasado, mirar al futuro. ¿Puedes manejar el equilibrio entre el tiempo y el espacio en el pasado y el futuro?

En tercer lugar, juzgar si tienen las características del ritmo del tiempo, si la empresa tiene el ritmo de cambio principal.

Si la empresa cumple las tres características anteriores, la empresa tendrá la base para la implementación de la estrategia de competencia de vanguardia, el proceso de implementación de la empresa en la estrategia de competencia marginal, primero resolver el problema del equilibrio de borde desordenado, y luego considerar el equilibrio de borde de tiempo, desde la improvisación y la adaptación mutua, hasta la reingeniería y la práctica de exploración, y finalmente, una vez que el sistema realmente logra un cambio efectivo, también se producirá un ritmo de tiempo de cambio melódico.

Recursos:

Competencia Edge

Autor:Shona L. Brown, Celine M. Eisenhart　

Prensa de la Industria de Maquinaria

Sobre las características de la competencia marginal y su enfoque estratégico　　

Xu Shupei Ciencia Social e Información Económica　　

La estrategia de competencia de vanguardia de las empresas bajo un entorno dinámico de competencia　　

Wang Bin Tian Zhilong　

Escuela de Administración de la Universidad de Ciencia y Tecnología de China Central