⚪ por Frederick Lelu

⚪ Fuente: Antholy de Reinventing The Organization - Illustrated Lite (Publicado por Oriental Press)

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⚪"Leer el texto original"Uníos a la tribu del hombre de masas (Contactos.）

Los tejidos de hoy están en pleno apogeo

De alguna manera, casi todo el mundo se da cuenta de que la organización actual ya no funciona.

El sistema ya está sobreo operativa más allá de sus límites.

A veces se siente como si todo el mundo estuviera viviendo en una organización como The Walking Dead. 

Los resultados de la encuesta muestran que la gran mayoría de los empleados están sin trabajo.

Una encuesta de Gallup de 2013 encontró que sólo el 13 por ciento de los empleados en todo el mundo están activamente comprometidos (63 por ciento se sienten no comprometidos y el 24 por ciento están altamente sin trabajo).

Gary Hamel, un maestro de gestión, hablaEsto es simplemente una "verguenza de la administración". 

Los líderes de las grandes organizaciones parecen estar en una posición de poder, y como todos nosotros, quieren que sus vidas parezcan ser los grandes ganadores en un juego exitoso.

Pero cuando tenemos la oportunidad de hablar con estos líderes a nivel de rodillas, encontramos que detrás del exterior deslizante, casi todos los líderes están cansados - cansados de la búsqueda de publicidad y gran presión, cansados de correos electrónicos interminables, reuniones y sesiones informativas.

También están luchando para hacer felices a las personas y motivar a los empleados para lograr resultados.

Tal vez el más agotador de ellos es estar demasiado ocupado suprimiendo algunas de las preguntas en sus corazones...

(... ¿Esto es realmente lo que quiero? Sí, ahora soy una carrera exitosa, pero ¿qué significa eso? ¿Vale la pena el sacrificio que hice por ello? )

La confianza del cliente en el negocio está en un mínimo histórico, al igual que su lealtad a la marca.

Los sistemas de atención de la salud en muchos países están casi deteriorados.

En las escuelas, los niños, al igual que las piezas de la línea de montaje, tienen veinte o treinta estudiantes trabajando en clases rígidas, y una proporción asombrosa de ellos será abandonada en el curso del funcionamiento de la máquina educativa. 

Más fundamental que estos problemas pueden ser el daño que hacemos al planeta por la morada humana.

Todas las organizaciones, en diversos grados, forman parte de la contaminación ambiental que está destruyendo ecosistemas y especies preciosas a un ritmo alarmante y drenando los recursos nativos que las generaciones futuras necesitan pero que ya no pueden acceder.

No son sólo las empresas las que se están desmoronando

En los últimos tiempos, la codicia corporativa y la búsqueda desesperada de más beneficios y crecimiento les han dejado con muchos insultos.

Pero el colapso del sistema de administración afecta a todos los tipos de organizaciones.

Hasta donde sabemos, las organizaciones sin fines de lucro, a pesar de sus elevadas misiones, no se han convertido en mejores empleadores como resultado. Las agencias gubernamentales no son una excepción.

El hospital se había convertido en una fábrica sin alma, y las enfermeras se habían ido en grupos.

Innumerables maestros comenzaron a encontrar otra salida, porque siempre hemos abogado por una sin temperatura, métodos de enseñanza mecánica, no puede nutrir a los maestros o estudiantes de la mente.

Incluso aquellos que eligen trabajar en una misión fuerte terminan con un sueño roto y la sensación de que nuestro enfoque de gestión se ha vuelto tan frustrante.

A pesar de esto, ¿es sorprendente que todavía tenga razones para mantenerme profundamente optimista?

El dolor que sentimos proviene de algo viejo que se está extinta.

La civilización humana evolucionó en un salto repentino hacia adelante 

Historiadores, filósofos y psicólogos especializados en la historia de la evolución humana coinciden en que:

Por alguna razón, la evolución humana no es una progresión continua, sino un salto repentino hacia adelante.

Los eruditos generalmente están de acuerdo en esos grandes saltos en nuestra historia.

Hemos experimentado tiempos tribales, tiempos agrícolas, tiempos científicos e industriales y así sucesivamente.

Para facilitar la memoria, Ken Wilber, un filósofo que estudia la jerarquía de la conciencia humana, traduce estas etapas en diferentes colores, y en su libro Reshaping Organization, tomé prestada su idea de capas de color.

¡La forma en que interpretas a diferentes niveles es exactamente la misma!

Cada nuevo nivel vendráTecnología, vida material, sociedad gobernanteMuchas condiciones de vida, como la estructura de poder, la religión o la perspectiva espiritual, provocaron un gran avance.

Un aspecto ha sido pasado por alto: cada salto en la conciencia, también hemos hecho avances en la forma en que trabajamos juntos, y cada salto nos ha llevado a crear un "modelo organizacional" significativamente diferente y más poderoso.

Hay mucha evidencia de que estamos a punto de dar un nuevo salto adelante,Salta al nivel que Wilbur llama "cian", que a veces llamo "evolutivo".

Si hay mucho dolor en el mundo de hoy, parte de la razón es que la forma en que vivimos en él es anticuada e incapaz de hacer frente a los desafíos que estamos enfrentando.

Resulta que estamos en un período de transición en el que los antiguos modos de operación comienzan a colapsar, pero los nuevos aún no han tomado forma. En estos tiempos confusos, algunas personas están más apegadas a sus puntos de vista y creencias establecidos y tratan de aplicar antídotos obsoletos más salvajemente.

Por otro lado, un número creciente de pioneros han construido nuevos horizontes que pueden buscar soluciones que nunca antes se habían visto.

Desde esta perspectiva, es posible que estemos a punto de crear un nuevo paradigma de gestión.

Puede sonar extraño decir que se está construyendo un nuevo modelo organizativo.

¿Es realmente posible crear un nuevo paradigma de gestión?

Desde un punto de vista histórico, sin embargo, no es sorprendente.

Es sólo un paso más en la escalera evolutiva. 

Creo que es importante que nos tomemos un poco más de tiempo para mirar este punto histórico.

Si crees que es absolutamente posible dirigir una organización de una manera más poderosa, conmovedora y orientada a la misión, conocerás a mucha gente que piensa que es un deseo y un desprecio. Tratarán de convencerte de que lo que hay en tu corazón es ingenuo e imposible. 

Pero el resultado es que esto es totalmente alcanzable - hay algunas organizaciones realmente buenas que ya están trabajando en la siguiente fase del modelo.

Pero todavía hay muchas personas que, incluso cuando se han enterado de la existencia de estas organizaciones, todavía están tratando de hacer la vista gorda ante ella.

Porque no es muy comprensible desde el punto de vista principal de hoy.

Esto es lo que sucede en la intersección de la historia.

Imagínese que hace trescientos años, cuando algunas personas comenzaron a afirmar que un país podía ser gobernado por representantes electos, en lugar de por reyes y aristocracia, debe haber sido muy similar. Este grupo puede ver claramente el futuro de la generación, pero también se enfrentan a muchas dudas.

Echemos un vistazo rápido atrásLa evolución histórica de la sociedad y la organización¡Vamos! Durante decenas de miles de años, la gente ha vivido en tribus familiares de docenas o cientos de personas.

Estas tribus familiares tienen ancianos muy respetados, pero no tienen líderes, ni jerarquía, ni división deliberada del trabajo. Por lo tanto, básicamente no existe un concepto de "organización". 

A partir de hace unos diez mil años, entramos en una nueva fase, o "Impulsivo - rojo"La jerarquía.

Finalmente hemos surgido a una escala social de más de unos pocos miles de personas, y en respuesta a la nueva complejidad de esta escala, nació el papel del líder.

El papel de esta función es hacer cumplir y mantener el orden social, que, si es necesario, puede ser aplicado por medio de la violencia.

De la investigación, se aprende que la estructura mental de las personas en este nivel es impulsiva, y la mayor parte del acto se centra en el interés propio. El orden social aún no ha sido interiorizado en sus mentes, por lo que es extremadamente importante y necesario que el jefe haga cumplir el sistema social.En una visión del mundo impulsivo-rojo, el "poder" es la única perspectiva de todo.

O tratas de hacerte más fuerte y dejar que otros se rindan a tu poder y autoridad;

O aceptas tu debilidad y muestras obediies y lealtad a tu líder a cambio de tu protección.

Hoy en día, es fácil sorprenderse por el uso brutal del poder en la jerarquía roja, al mismo tiempo que ignora la temeridad y el espíritu pionero que esta fase trae al viaje de la civilización humana.

Numerosas tribus salieron valientemente de su hábitat habitual para explorar el nuevo mundo.

En un momento en que se necesitan cosas nuevas urgentemente, los jóvenes finalmente pueden deshacerse de los puntos de vista corruptos de la vieja generación.

Sin el poder de la jerarquía roja, no habría ambición e innovación.

Tejido rojo como lobos

Por el líderLealtad y miedoEs un arma mágica "roja" bien organizada que permite a las personas en la parte inferior seguir y ejecutar órdenes.

Una vez que el líder muestra un indicio de debilidad, o se vuelve demasiado codicioso para descuidar su responsabilidad de cuidar de sus subordinados, alguien tratará de derrocarlo, del mismo modo que a menudo se dice que el lobo derrocará el gobierno del lobo viejo.

Estas organizaciones tienden a ser inestables y no se expanden bien, pero tienen la capacidad de crear avances y tensiones en un ambiente caótico.

Representación típica: mafia y pandillas callejeras

A lo largo de la historia, los primeros grupos rojos aparecieron en las tribus en un intento de atacar y destruir a las tribus circundantes.

En cuanto a los arquetipos actuales de grupos rojos, son bandas callejeras mafiosas o traficantes de drogas.

Entonces, más ejemplos populares son muchas pequeñas empresas,Sus fundadores y jefes harán todo lo posible para tener éxito, entrometerse en todo, controlarlo todo e ignorar las estructuras o procesos que les limitan a hacerlo.

Dos grandes avances para la Organización Roja

El tejido rojo ha hecho dos grandes avances en el camino evolutivo del tejido humano:

División de trabajo y autoridad de arriba hacia abajo.

Estos avances ahora parecen extraños.

Pero históricamente, son innovaciones significativas que permiten a las organizaciones trabajar juntas para hacer frente a una complejidad sin precedentes.

Una cosmovisión más compleja surgió en Mesobo Damia alrededor del año 4000 D.

Promovió saltos de las sociedades imperiales a las sociedades agrícolas, luego a los estados e imperios, a los tiempos burocráticos y organizados de la religión. 

La sociedad agrícola dividió a las personas en diferentes jerarquías sociales por clase o casta.

Estos se basan en antiguos mitos que contienen normas de lo correcto y del mal dadas por Dios.

En este nivel, la gente ha aprendido a controlar el impulso "rojo" para interiorizar las reglas con el fin de servir a las personas que comparten creencias comunes. La culpa y la verguenza se convirtieron en el pegamento de la sociedad.

La gente pone mucho esfuerzo en aprender cómo encajar entre sí, qué usar, qué hacer o qué ideas son más apropiadas.

A pesar del hecho de que los seres humanos ahora tienen creencias diferentes, las encuestas también muestran que la mayoría de los adultos están en este nivel: los fundamentalistas cristianos de derecha y los líderes sindicales de izquierda pueden tener puntos de vista muy diferentes en casi todas las cuestiones, pero se puede decir que pertenecen de la misma manera.Sumiso -Amber"La evolución de la conciencia.

Siguiendo las reglas, puede "vivir" y formar parte de la organización.

Desafiado a las reglas, siempre serás abandonado y desalojado

¿Qué organización tendría "Ámbar"Prototipo?"

El ejército o la Iglesia Católica

La organización "Amber" tiene una jerarquía piramidal y una jerarquía clara.

Desde infantería, sargentos, tenientes, coroneles hasta generales del ejército.

En la Iglesia, los humildes sacerdotes están por encima de los obispos, arzobispos, cardenales, y el Papa está arriba.

La organización "Amber" vive en un mundo estable y claro.

Todo el mundo sabe qué papel tienen que desempeñar.

Los rituales y procesos estables hacen que todos se den cuenta de lo que va a pasar a continuación.

Breakthrough 1: Procesos replicables

Al igual que la comunidad agrícola, Amber se basa en procesos estables y replicables que la mantienen funcionando bien bajo una expansión infinita.

La cosecha del próximo año se basará en la misma plantilla que este año y el año pasado.

En un proceso estable, el conocimiento crítico ya no depende de una persona en particular, sino que está arraigado en la organización.

Cualquier persona en la organización ámbar puede ser reemplazada -incluso el Papa- y la organización seguirá funcionando sin problemas independientemente de la salida de cualquier persona de alto rango.

Dos avances: estructura organizativa estable

Amber ha creado nombres de trabajo formales, descripciones de trabajos y líneas de informes.

Pensar es responsabilidad de la capa superior, que sólo es responsable de la ejecución.

El organigrama define los roles de las personas en todos los niveles y las "cajas" correspondientes a ellos.

El sacerdote ya no conspiraba secretamente para usurpar la posición del obispo.

Esto lleva a la organización "Amber" a una escala inimaginable (por ejemplo, enviar misioneros al otro lado del mundo) con resultados sin precedentes. (Amber construyó sistemas de riego agrícola, pirámides y catedrales, que eran absolutamente imposibles en los primeros niveles.) )

El ejemplo actual

 Hoy en día, muchas instituciones militares, religiosas, agencias gubernamentales, sistemas de escuelas públicas y universidades siguen teniendo el tono "Amber".

Sus operaciones a menudo se llevan a cabo bajo una suposición oculta: sólo hay una manera correcta de hacer las cosas; que el mundo es (o debe ser) constante; y que el empleo de por vida en una organización debe ser la norma. Cuando el mundo cambia, es difícil para ellos aceptar que el cambio es necesario y difícil de adaptar.

Piaget, una psicóloga cognitiva infantil, llevó a cabo un experimento típico en el pensamiento cognitivo "naranja":

Dale tres vasos de líquido transparente a una persona y dile que el líquido se volverá amarillo mezclando de alguna manera. Las personas con "ámbar" o evolución previamente consciente comienzan a mezclar líquidos a voluntad.

Los adolescentes que han entrado en la fase "naranja" primero mirarán el hecho de que el vidrio B debe mezclarse con líquido en vidrio A, líquido en vidrio A y vidrio C, líquido en vidrio B y vidrio C, y así sucesivamente.

Probarán una variedad de combinaciones a la vez. Esto tiene profundas implicaciones:Propiedad"Naranja."Las personas que han evolucionado la conciencia comenzaron a imaginar diferentes mundos que podrían existir y aprendieron a cuestionar los dogones y los contratos sociales existentes.

Esta visión del mundo ha cambiado profundamente la sociedad humana en los últimos dos siglos y nos ha dado una prosperidad y una longevidad sin precedentes.

La imaginación del "qué pasaría si" también nos liberara de la opresión de los sistemas y religiones de castas y reemplazara el gobierno feudal por el imperio de la ley y la democracia.

Esta cosmovisión domina el pensamiento de la comunidad de gestión empresarial actual; es la visión principal (a menudo inconsciente) que se ejecuta a través de programas de escuelas de negocios en todo el mundo.

Esta es la cosmovisión de la revolución científica e industrial.

En este nivel, el mundo ya no es visto como un universo fijo dominado por normas inalienables del bien y del mal.

En su lugar, se considera que es una máquina compleja, y la gente puede comenzar a explorar y entender sus trabajos internos y las leyes de la naturaleza.

Si entiendo y manipulo el mundo más rápido, más inteligente y más innovador que nadie, obtendré más éxito, riqueza, beneficio, cuota de mercado o lo que quiera.

Un mantra clásico de esta visión es"Puedes ser quien quieras ser" y puedes conseguir lo que quieras.

¿Organización naranja? Piensen en las empresas que cotizan en bolsa, piensen en los bancos de Wall Street

“Logro - Naranja"La visión del mundo influye profundamente en la práctica de gestión contemporánea.

La mayoría de los líderes empresariales piensan de esta manera, la mayoría de los programas de MBA se basan en la suposición "naranja", y la mayoría de las empresas confían en ideas de gestión "naranja".

Sólo di los nombres de algunos de los gigantes de negocios del mundo - Wal-Mart, Nike, Coca-Cola, General Electric - y probablemente es una organización "naranja".

Los banqueros de Wall Street son quizás el ejemplo más llamativo:En busca de beneficios, conviértase en una innovación desesperada y un funcionamiento eficiente de la máquina. 

La metáfora más apropiada: la organización es como una máquina

“Logro - Naranja"El paradigma ideológico trata la organización como una máquina.

La terminología de ingeniería que utilizamos cuando hablamos de organizaciones está revelando lo fuerte (aunque a menudo inconsciente) que está en nuestras mentes: "unidades y clases, entradas y salidas, eficiencia y eficacia, palancas de tracción y agujas móviles, flujos de información y cuellos de botella, reestructuración y racionalización".

La organización es diseñada por líderes y consultores; como una máquina y equipo a gran escala, las piezas deben ser cuidadosamente dispuestas en el diseño; y todos los cambios deben ser planeados en el plan y luego implementados de manera ordenada según lo planeado.

Si partes de la máquina no funcionan bien, es posible inyectar un poco de lubricante para reducir la fricción entre los engranajes a través de la "intervención suave", como las actividades de construcción de equipos dentro de la organización.

La comparación de una organización con una máquina muestra tanto la vitalidad de la organización "naranja" como el hecho de que no tiene vitalidad ni alma.

Breakthrough One: Innovación

La organización Amber asume que el mundo (o debe) estar inalterado. "Naranja" traeEl poder de la innovaciónSi puede innovar y optimizar más rápido que sus competidores, naturalmente puede obtener más beneficios y cuota de mercado.

Como resultado, Orange ha establecido sectores como la investigación y el desarrollo, el marketing y la gestión de productos, así como los equipos de proyectos y mecanismos multifuncionales, que, vale la pena señalar, no existen en la Iglesia Católica ni en el sistema de escuelas públicas.

Breakthrough 2: Responsabilidad

Para lograr más innovación más rápido que sus competidores, haga una lluvia de ideas en su organización y aproveche la sabiduría y la creatividad de todos para crear una ventaja competitiva.

El resultado es la aparición de la gestión de objetivos de MBO.

La alta dirección establece la dirección general y asigna objetivos a los niveles inferiores, que son entonces libres de encontrar la mejor manera de lograrlos. 

Un gran número de prácticas de gestión se construyen para apoyar la gestión de objetivos, por ejemploPlanificación estratégica, presupuestos anuales, indicadores clave de rendimiento, cuadros de mando equilibrados, revisiones de rendimiento de KPI, planes de bonificación y opciones de acciones.

Cuando "ámbar" sólo puede confiar en "palo (pena)," "naranja" evolucionó para utilizar la "zanahoria (recompensa)" como un medio, y en el proceso creado hoy por todas las empresas creen firmemente que la implementación del sistema de gestión de recursos humanos de recursos humanos.

(Observamos una vez más que, para bien o para mal, estas prácticas apenas existen en el paradigma "㙈", por ejemplo, en el sistema de escuelas públicas o en la Iglesia Católica, donde, según tengo mi conocimiento, el clero no tiene indicadores clave de rendimiento.)

Breakthrough 3: Meritocracia

Desde un punto de vista histórico, el surgimiento del sistema de élite es sin duda una idea radical, pero también un enorme movimiento de liberación.

No hace mucho tiempo, todavía estábamos reclutando sacerdotes entre los campesinos, y la selección de obispos y cardenales en familias aristocráticas parecía ser un lugar común. Un sacerdote humilde que se convierte en Papa es algo en lo que ni siquiera se le ocurre. La cosmovisión del paradigma "naranja" ha cambiado este entendimiento.

En principio, cualquiera puede ser promovido.

Y en el proceso, las personas inteligentes deben estar a la vanguardia.

Un repartidor que trabaja dentro de una organización también puede convertirse en CEO, independientemente del género, independientemente de si hay una experiencia desfavoreada en los desfavorecidos (aunque en realidad no hemos logrado una competencia plena y justa).

La planificación de recursos, la gestión del talento, los mentores y entrenadores, la formación de liderazgo y la planificación de la sucesión son todas invenciones del paradigma "naranja".

La movilidad en el trabajo se convirtió en la norma; la gente cambiaba de trabajo cada pocos años, y la tenencia ya no era la ideal para la mayoría de los trabajadores.

El lado oscuro de la naranja

La revolución científica e industrial nos trajo gran libertad y prosperidad.

Poco a poco, también vimos su gran impacto negativo en nuestro futuro.

El primer efecto negativo es "En la magia de la innovación”。

Dado que la mayoría de nuestras necesidades básicas han sido satisfechas, los comerciantes están constantemente tratando de crear otras nuevas.

Nos inculcaron una idea:Es mejor tener más.Es decir, tener más elementos no esenciales (más riqueza, los últimos artículos de moda, un cuerpo más joven) nos hará felices y satisfechos.

Hemos entrado en una fase en la que:A menudo perseguimos el crecimiento para el crecimiento, una condición que los términos médicos llaman "cáncer".

Ha generado una economía depredadora que está agotando gradualmente todos los recursos naturales del mundo y destruyendo los ecosistemas de los que dependemos.

El segundo efecto negativo del paradigma "naranja" ocurre cuando las personas miden el éxito sólo por dinero y un sentido de honor. Si sólo los que llegan a la cima pueden contar como éxito, entonces debemos sentirnos vacíos.

La crisis de la mediana edad es una enfermedad común en las organizaciones "naranjas":

Durante veinte años, hemos estado persiguiendo nombres e intereses en juegos exitosos.

Fue sólo ahora que nos dimos cuenta de que no podíamos llegar a la cumbre, o que el pico no era lo que pensábamos que sería.

Cuando todo se reduce a objetivo, números, hitos, líneas muertas, planes de cambio y mecanismos multifuncionales, algunas personas no pueden evitar preguntarse qué significa todo esto y están ansiosas por hacer algo más significativo.

La cosmovisión "naranja" es un materialismo firme -creyendo sólo en los "materiales" visibles- y nuestro deseo de significado, y nuestro deseo de tocar las cosas más allá de nosotros mismos, se ha vuelto cada vez más distante y difícil de lograr.

Las personas en esta etapa son muy conscientes del lado oscuro de "naranja":

Adoración al oro, desigualdad social, falta de pertenencia y daño ambiental a la naturaleza.

Al mismo tiempo, también están tratando de encontrar su propia pertenencia, y construir una relación cercana y armoniosa con todos.

Insisten en que todos son igualmente valiosos y que la voz de todos debe ser escuchada. 

En los siglos XVIII y DIE XIX, una pequeña parte del mundo tenía "Multiconsciencia - verde"La gente del mundo comenzó a pedir la abolición de la esclavitud, la liberación de las mujeres y la libertad religiosa.

No fue hasta las décadas de 1960 y 1970, bajo su influencia, que surgió el movimiento cultural anti-mainstream, y esta visión del mundo realmente llevó a la etapa de la historia.

Hoy en día, mientras que la cosmovisión "naranja" sigue dominando los negocios y la política, la idea de "verde" es bastante activa en el pensamiento académico posmoderno, en organizaciones sin fines de lucro, entre trabajadores sociales y activistas comunitarios.

Una nueva metáfora: la organización es como la familia

Los líderes de Green creen firmemente que los empleados no sólo se están preparando para organizar esta gran máquina.

Escuche a estos líderes y verá que llaman a una organización una familia o comunidad.

Aquí, todos tienen un lugar, los colegas se preocupan el uno por el otro, y la felicidad de cada miembro es fundamental para el valor de la organización en su conjunto.

Breakthrough One: Empowerment

Las personas de este nivel son inherentemente reacias a la jerarquía.

Como resultado, las organizaciones "verdes" se esfuerzan por debilitar las divisiones jerárquicas y dar a los empleados más autoridad para dar poder de decisión a los empleados. La pirámide invertida es un patrón que se utiliza a menudo en las organizaciones "verdes": los empleados de primera línea están en la cima, mientras que los altos ejecutivos y directores ejecutivos son líderes de sirvientes que sirven a sus empleados.

A través de la capacitación, los mandos intermedios proporcionarán orientación al equipo y asesorarán y motivarán a los miembros de la organización en el fondo, en lugar de señalar el camino alto. 

Breakthrough II: Cultura impulsada por el valor

En las organizaciones "verdes", los valores compartidos no sólo se utilizan como cobertura para las actividades de beneficios o cuota de mercado.

Estos valores realmente pueden motivar a los empleados, guiar a los empleados capacitados para tomar las decisiones correctas, y a menudo reemplazan a toda una serie de reglas y políticas que la mayoría de las organizaciones todavía consideran necesarias para administrar a los empleados.

En estas organizaciones verdes, el enfoque principal del CEO suele ser crear una buena cultura corporativa y un ambiente colaborativo. 

Avance 3: Teniendo en cuenta y equilibrando los intereses de múltiples partes interesadas (valor de las partes interesadas)

"Verde" impugna el concepto de "valor para los accionistas", donde la obligación principal de la empresa es maximizar los beneficios para los accionistas.

Green insiste en que las empresas son responsables no sólo ante los inversores, sino también ante los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades locales, la sociedad en su conjunto y el medio ambiente, y deben equilibrar los intereses de todas las partes.

Las palabras y los acciones de la organización "verde" son contradicciones inconsistentes

Podemos ver que algunas organizaciones basadas en el valor y las organizaciones impulsadas por la cultura son muy dinámicas, lo que demuestra que este modelo es eficaz.

Sin embargo, la descentralización a gran escala y la delegación de autoridad no son fáciles.

El modelo organizativo "verde" tiene una paradoja inherente:

Aunque persigue la igualdad y el consenso, conserva una estructura piramidal jerárquica en el modelo "naranja".

A menudo hay una incoherencia inquietante entre los valores en los que la gente cree y la realidad, que hace que la gente se sienta perdida y confundida.

¿Cómo tomamos decisiones en esta situación? ¿Le depende tomar una decisión por consenso, o depende de él entregarla finalmente al jefe? De hecho, muchas organizaciones "verdes" a menudo mezclan los dos enfoques en la práctica. 

En muchas organizaciones pequeñas, especialmente organizaciones sin fines de lucro o empresas sociales, se hace especial hincapié en la búsqueda del consenso.

Pero esto puede conducir principalmente a organizaciones lentas, ineficientes o incluso paralizadas.

Así que para hacer el trabajo, tuve que jugar el infame Juego de Tronos en la oscuridad.

Las grandes organizaciones "verdes" exitosas parecen centrarse más en el empoderamiento que en buscar consenso en el sentido estricto del término.

En el fondo, no quieren pirámides, no necesitan jefes. Sin embargo, todavía no son capaces de hacerlo en la realidad. Así que adoptaron una jerarquía piramidal tradicional, pero pidieron a los gerentes medios y altos que relinqu down algún poder de control y descentralizar el poder a los subordinados.

Para la mayoría de las personas, esto no es fácil (especialmente para aquellos que todavía están trabajando a nivel de base). Empresas "verdes" exitosas han descubierto que necesitan invertir mucho tiempo, energía y dinero para capacitar e instar a los gerentes a aprender a empoderar y ser líderes de sirvientes.

De hecho, su objetivo es crear una cultura vibrante y vibrante, no sólo para compensar la jerarquía que está destinada a acompañarla.

Algunos.A la gente le gusta un marco conceptual jerárquico, mientras que otros no

La perspectiva jerárquica del desarrollo de las personas y las organizaciones puede hacer que algunas personas se sientan incómodas.

No les gusta la idea de que algunas personas serán "mejores" y "más altas" que otras.

Entiendo por qué piensan así.

A lo largo de la historia, la gente se ha hecho un gran daño entre sí bajo el pretexto de que ciertas personas son superiores a otras: la esclavitud, el colonialismo, el racismo o la discriminación de género.

Sin embargo, estas experiencias no pueden sobrecargar la riqueza de la evidencia de que los seres humanos y sus civilizaciones están evolucionando y a menudo apareciendo de manera jerárquica.

Tal vez también podríamos verlo de una manera más útil y pensar en "desarrollo/evolución": no es que las personas en etapas posteriores sean "mejores", sino que tengan una visión que pueda ver más, pensar más y abrazar relaciones más complejas.

Ejemplo: ¿Cómo desarrollan las organizaciones de diferentes niveles los salarios y los incentivos?

A Red le gusta "votar por lo que es bueno".

En las organizaciones "rojas", depende del jefe decidir, según sus preferencias, si distribuir beneficios, aumentar los salarios o reducir los salarios (piense en cómo lo hacen las pandillas o los narcotraficantes). No tienen un proceso formal de negociación de compensación ni ningún proceso formal de incentivo.

Amber sobre "igualdad salarial por igual trabajo" bajo las filas

En las organizaciones "ámbar", los salarios generalmente son fijos y dependen de la posición jerárquica de una persona en su organización (u otros símbolos de estatus fijo, como el diploma o título de un empleado). No hay negociaciones salariales individuales ni incentivos. 

Orange Focus "Recompensas Personales"

Orange se centra en el papel de las metas y motivaciones individuales. "Si las personas logran una meta establecida (idealmente un objetivo presupuestario o parte de un objetivo del sistema serie), deberían recibir una bonificación sustancial". La mayor brecha salarial es aceptable siempre y cuando refleje los logros y contribuciones de las personas.

A Green le gustan los "bonos de equipo"

"Debido a que el paradigma "verde" hace hincapié en la cooperación en lugar de la competencia, las bonificaciones por equipos tendrán prioridad sobre los incentivos individuales en las organizaciones "verdes".

"La intención del líder es evitar una brecha salarial sobrepasada que socave un sentido de equidad y pertenencia (por ejemplo, estableciendo un límite en el número de veces que el CEO paga y el salario medio completo)."

Este es un resumen de los cuatro paradigmas organizativos de hoy, ¿cómo será la siguiente fase del paradigma organizacional?

Vista del mundo cian (evolutivo)

Recientemente, se está producyendo un nuevo nivel de conciencia.

Ken Wilber lo nombróEl paradigma ideológico del "cian"，Y yo llamo a esto el paradigma "evolutivo" del pensamiento.

Debido a su naturaleza, puede ser demasiado pronto para decir que eventualmente cambiará el mundo.

Pero muchos eruditos, como Maslow, Graves y Kegan, han comenzado a estudiar cómo los que han entrado en la fase "cian" ven el mundo.

Y, de nuevo, en su estudio, mencionaron que una nueva visión del mundo, distinguida de las etapas anteriores por las diferencias de profundidad y diferencias, era completamente diferente de la parte superior del suelo.

Entonces, ¿cuáles son los signos y características de esta visión del mundo?

El mundo es como un espacio de presentación y evolución continua, individual y colectiva

El mundo "cian" no es tan estático como "ámbar" o que no se puede quedar porque es dado por Dios, ni es como "naranja" como una máquina 䌓 espalda, sin alma.

En cambio, en este mundo, comenzamos a explorar el verdadero yo, comenzamos a mostrar nuestro potencial único y comenzamos a liberar nuestros talentos innatos.

Es como una revolución Cobaini de una época que nos dice que todo es posible si volvemos a poner la mente humana en todos los esfuerzos más entrañables humanos.

Las personas que abrazan la idea del "cian" aprenden a dejar de lado a la persona "debería" que les ha sido añadida por las normas de los primeros, y aprenden a escuchar su voz interior y a ser verdaderamente libres.

Quédate con el pequeño yo

La capacidad de escuchar tu voz interior proviene de este importante proceso de desarrollo psicológico:

A nivel "cian", comenzamos a reconocer nuestros erredi internos.

Aprendemos a mirarnos a nosotros mismos desde diferentes perspectivas periféricas, y a menudo nos damos cuenta de cómo nuestros temores, ambiciones y deseos dominan silenciosamente las palabras y las acciones de nuestras vidas.

Podemos tratar de aprender a minimizar nuestra propia necesidad de control, cara e integración deliberada.

Muchos eruditos creen que esto nos permitirá hacer una transformación profunda, aumentando nuestra capacidad de confiar el uno en el otro y en la vida.

Esto es en respuesta a la larga tradición de sabiduría que vivimos en el miedo y la queremos o en la confianza y la abundancia.

En "cian", la frustración y el error ya no significan miedo, ira o verguenza;

Escucha tus sentidos internos como un pase para tomar decisiones

Cuando nos unimos a nuestros egos, la toma de decisiones a menudo se ve fácilmente influenciada por factores externos, centrándose en lo que otras personas piensan o lo que pueden lograr.

Sin embargo, en las organizaciones "evolución-cian", el factor de referencia para la toma de decisiones convierte la norma orientada hacia el exterior en dirección de introducción, con más preocupación por la cuestión de principios de la dirección de introducción: ¿es correcta esta decisión? ¿Soy fiel a mí mismo? ¿La decisión tomada es consistente con quién quiero ser? ¿Estoy creando valor para el mundo? 

Un gran deseo de integrar el cuerpo y la mente

Muchas personas que entran en el nivel "cian" comienzan a sentir el dolor y el vacío de la vida moderna, donde hemos perdido demasiado de nosotros mismos.

Dejamos que el ajetreado sonido auto-deprimente de un alma tranquila; nos hemos acostumbrado a sobreemphed el uso de argumentos cerebrales, pero descuidar los sentimientos físicos;

Atribuimos gran importancia a la fuerza rígida, pero a menudo ignoramos el lado flexible de vivir en todos;

Esta conciencia y ver a menudo nos hace desear profundamente una integración, un deseo de encontrar un yo perdido, un deseo de reunirse con las personas, la vida y la naturaleza que nos rodea.

Lo interesante es que esto no es causado por la moralidad (¡deberíamos preocuparnos más por la naturaleza!). sino porque somos profundamente conscientes de que todo está estrechamente vinculado.

¿Qué significa esto para la organización?

Cuando los puntos de vista de las personas cambian profundamente (o lo que pensamos como "evolución"), es relativamente fácil suponer que la estructura organizativa y el funcionamiento del futuro serán completamente diferentes.

De hecho, no necesitamos adivinar.

Porque ahora hay organizaciones que ya operan bajo el principio y la práctica "cian". Hasta ahora, lo que podemos ver es que hay suficientes organizaciones "cian" en la práctica para proporcionarnos una buena comprensión suficiente de cómo construir y ejecutar.

Reinventar el tejido corporativo en un sistema biónico activo

Orange trata a la organización como una máquina. "Verde" lo compara con la familia.

Para escribir este libro, estudié organizaciones "cian", y sus fundadores mencionaron explícitamente la necesidad de una nueva metáfora.

Obviamente, ver la organización como una máquina puede ser muy pesada y sin vida.

Las personas son algo más que engranajes en la organización.

Desde un punto de vista "cian", también se siente extraño usar metáforas familiares.

Es bien sabido que las familias también pueden experimentar una variedad de disfunciones, entre la luz y la pesada.

Pensemos en la metáfora: si yo fuera tu jefe y me reportas, ¿significa eso que soy padre y tú eres un niño?

Los fundadores de Cyan utilizaron una metáfora muy diferente: a menudo se referían a sus tejidos como vida orgánica o sistemas activos. Usando la sabiduría de la evolución de las especies como guía, un cuerpo vivo activo entrelaza interacciones hermosas y fascinantes con su ecosistema, haciéndolo más completo, complejo y consciente.

Cada célula y organismo en el mecanismo de autoorganización aumentará todo el tiempo, de modo que los cambios en la naturaleza ocurren todo el tiempo, y todo esto no requiere instrucción y monitoreo central.

Esta metáfora abre nuevos horizontes.

Imagínese: ¿Cómo serían estos tejidos si detuviéramos de diseñarlos como máquinas sin alma? Si los vemos como organismos vivos activos, si les permitimos seguir adelante con las fuerzas evolutivas de la ecología misma, ¿qué pueden lograr estas organizaciones?

¿Cómo nos sentimos tú y yo y cómo colaboramos tú y yo en estas organizaciones?

Los tres avances asociados con las organizaciones cian esencialmente desafían nuestros modelos de gestión conocidos.

La autogestión es autogestiona

Las organizaciones cian han encontrado sus estructuras, desde la gestión jerárquica y burocrática de la pirámide hasta el poder y las estructuras distribuidas potentes y móviles apoyadas por un sistema de inteligencia colectiva.

Integración física y mental de la integridad

Las organizaciones a menudo animan a las personas a presentarse con sólo una cara "profesional" estrecha. Las organizaciones cian invitan a las personas a mostrar su integridad interna, física y mental y a trabajar con su propia "persona completa".

La misión de la evolución continua del propósito evolutivo

El tejido cian se considera vital y tiene su propio sentido de dirección.

Se invita a los miembros de la organización a escuchar y entender lo que la organización quiere ser y qué propósito quiere servir, no a tratar de predecir y controlar el futuro.

Los tres avances son causales entre sí y se promueven unos a otros...

...... La compañía no tiene que tener los tres avances al mismo tiempo.

De las doce organizaciones que estudié, el blogger Buurtzorg es probablemente el más avanzado en todos los aspectos.

Por otro lado, compañías estrella matutinas como Morningstar, que estamos a punto de ver, han llevado sus avances en la autogestión al extremo, pero carecen de comprensión de la integración física y mental y la continua evolución de su misión.

En muchos sentidos, esto es una buena noticia: hace que la tarea de los líderes que quieren transformar su organización sea menos desalentadora y difícil de lograr.

Por lo general, muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro que están actualmente en transición se centrarán en uno de los avances más importantes para los empleados, al menos en primer lugar.

Una vez estuvimos convencidos del patrón piramidal y de la estructura de la jerarquía. Y ahora sabemos construir sistemas de potencia más potentes, ágiles y adaptados.

Por favor, esté preparado para tomar esta frase:

Buurtzorg tiene más de 9.000 empleados, ¡pero ningún jefe de ningún tipo!

No sólo el bloguero Buurtzorg, sino también algunas grandes organizaciones muy exitosas que no utilizan el nivel piramidal con el que todo el mundo está familiarizado en absoluto, y ya no tienen ningún gerente.

Sé que esto puede sonar escandaloso.

¿Es eso realmente posible? Tuvimos un tiempo en el que era difícil entenderlo todo.

A decir verdad: cuando comencé mi investigación, no pensé que fuera así.

Pensé que sólo encontraría organizaciones de "empoderamiento" menos jerárquicas.

¿Pero ninguna administración en absoluto?

Al principio pensé que era imposible.

Esto se debe a que nuestros antecedentes pasados y nuestro juicio de experiencia, como la mayoría de la gente, piensan que el equipo de cuatro o cinco personas sin un jefe es posible.

Pero un equipo más grande, al menos una vez que pensé, necesitaba estructura, un jefe, alguien para hacerse cargo! Ahora entiendo.

La verdad es que si bien los grandes grupos necesitan estructuras y mecanismos de coordinación, ¡trabajarían mejor sin un jefe! El mundo es cada vez más complejo, y no podemos seguir usando estructuras piramidales que han durado miles de años.

Las jerarquías piramidales siguen siendo muy eficaces cuando el entorno externo se encuentra en un estado menos complejo.

Algunas personas en la parte superior de la pirámide pueden ver y entender estas complejidades y tomar juicios y decisiones racionales y correctas.

Es más probable que las estructuras piramidales se contraigan cuando el entorno externo se encuentra en un estado de alta complejidad.

No importa cuán inteligentes sean los pocos líderes en la cima, ya no pueden entender completamente todas las relaciones complejas en tiempo real y hacer todos los juicios correctos.

La jerarquía ha sido durante mucho tiempo incapaz de hacer frente a la complejidad de la generación actual

El trabajo irremediablemente sobrecargado de trabajo de los directores ejecutivos y los líderes superiores se ha convertido en la norma hoy en día.

Cualquier decisión que requiera cierta coordinación y consideración a largo plazo debe ser acordada, porque en una organización piramidal, las líneas de notificación sólo se intersecan en la parte superior.

Las decisiones basadas en una pequeña cantidad de hechos y pruebas a menudo los inquietan y preocupan. Pero al igual que los trabajadores en la línea de montaje, tienen que tomar una decisión de alguna manera, y eso determina la próxima decisión... De lo contrario, la "línea de montaje" de la decisión de la empresa dejará de funcionar.

Indefenso e irónico, el tiempo de los líderes superiores es tan valioso que a menudo toma semanas prepararse para 30 minutos de comunicación con los altos directivos.

Muchas decisiones importantes nunca se han tomado realmente en la parte superior, y ciertamente no se han tomado decisiones al respecto. En cuanto a otras decisiones, también puede ser por razones políticas o porque los líderes superiores simplemente no tienen tiempo para entender realmente lo que está pasando en un área en particular, y las decisiones de alto nivel son realmente malas o incluso desastrosas.

En este mundo complejo, las pirámides se convierten en cuellos de botella.

Aún más tiempo invertido por la alta dirección no impedirá que el sistema falle, un problema estructural que no se puede resolver por mucho más tiempo. Entonces, ¿cuál es la alternativa?

Curiosamente, otra opción está a la vuelta de la esquina.

Hay muchos sistemas complejos en el mundo, que operan sobre la base de la estructura del poder distribuido y son descentralizados y autoorganizadores.

Nunca antes un sistema ha funcionado en forma de una estructura de capa piramidal, que siempre colapsa frente a sistemas complejos.

¿La economía global? ¡Esto es demasiado complicado para la Comisión Central de Planificación!

La economía global es un sistema muy complejo: millones de empresas, miles de millones de consumidores, que toman billones de opciones cada día.

Tiene estructuras y mecanismos de coordinación, pero no jefes.

La idea de que se necesitaba un comité central de planificación para controlar esta complejidad ha sido completamente rechazada. Sin embargo, insistimos en que todavía necesitamos un comité central de este tipo (lo llamamos un comité ejecutivo o un equipo de ejecutivos) en la organización.

El cerebro humano tiene 85 mil millones de células, no hay comité ejecutivo central, no tiene gestión intermedia

Orange Focus "Recompensas Personales"

Otro ejemplo: nuestro cerebro.

Tiene 85 mil millones de células y muchas más conexiones. Tiene una estructura, un mecanismo de coordinación, pero no tiene un jefe. Imagínese una celda diciendo, "Soy el CEO." Cualquier idea importante debe ser aprobada por mí, así como por las seis celdas que he elegido para estar en mi comité ejecutivo. "El sistema cerebral es demasiado complejo para funcionar en modo piramidal. Si hacemos eso, dejará de funcionar inmediatamente.

Los pájaros en el rebaño no se tocan entre sí

Puede haber cientos de miles de aves en un rebaño volando a alta velocidad al mismo tiempo.

Cuando aparecen los depredadores, toda la densa bandada de aves cambia de dirección en un abrir y cerrar de ojos.

¿Cómo evitan las colisiones a gran escala?

Es casi un milagro.

Esta velocidad y complejidad nunca pueden lograrse mediante la jerarquía y la toma de decisiones centralizada.

La coordinación está contenida en las tres reglas que siguen todas las aves. 

Los mecanismos de coordinación, en lugar de las estructuras de capas, mantienen las aves ágiles y seguras.

En el caso de los ecosistemas forestales, imagine ejecutarlo en estructuras jerárquicas

Otro ejemplo: los bosques son un sistema muy complejo.

Hay miles de millones de criaturas, desde microbios hasta árboles gigantes. Todo el sistema funciona en conjunto de una manera muy poderosa. Imaginemos si el invierno llegó temprano. Todo el ecosistema se adaptará inmediatamente a las complejas y mágicas interacciones de las especies.

Ahora piénsalo de nuevo, si usas estructuras piramidales tradicionales para lidiar con esta situación.

El árbol más grande, el CEO, le dirá a todos que se adhieran a él hasta que él y sus colegas del árbol en el comité ejecutivo lleguen a un plan.

Tan pronto como el plan está listo, se comunica en cascadas hasta que las instrucciones se comunican al último gusano, insecto y bacterias.

Pero para entonces, ¡quizás la primavera haya llegado!

Aquí está la buena noticia: Ahora sabemos cómo dirigir grandes organizaciones sin una jerarquía de poder

Buurtzorg, un bloguero, tiene más de 9.000 empleados en la actualidad, sin gerentes y sin jefes.

Otras organizaciones están operando de manera similar.

Han encontrado principios que permiten que los sistemas verdaderamente complejos en la naturaleza funcionen en el lugar de trabajo.

Ahora sabemos lo que está pasando.

Al mismo tiempo, también observo que cada vez que hablo de autogestión, puede conducir a todo tipo de malentendidos.

A menudo tratamos de proyectar ideas viejas en cosas nuevas para la comprensión.

Por lo tanto, antes de ir más lejos, vamos a tratar de aclarar algunos malentendidos.

La autogestión requiere que actualicemos casi todas nuestras prácticas básicas de gestión

Los primeros intentos de autogestión a menudo fallan porque a las personas les gusta tomar atajos.

Sólo dicen lo que no quieren: ¡Deshagámonos del sistema científico y del jefe! Así que perdimos la columna vertebral de la compañía, pero no construimos una nueva estructura al mismo tiempo.

El resultado es:Vacío de poder y caos.

No es suficiente dejar que la autogestión funcione correctamente y simplemente deshacerse de la estructura en capas.

¡Necesitamos construir un sistema de energía distribuida, que nos obliga a actualizar casi todas las prácticas y arquitecturas de gestión existentes!

También plantea muchas preguntas nuevas.

¿Qué tipo de estructura puede reemplazar a la pirámide?

¿Quién tomará la decisión?

¿Cuál es la decisión?

¿Cómo tomen decisiones?

¿Quién decide quién debe recibir un aumento?

¿Todavía necesitamos presupuestos y metas?

¿Quién puede ver qué información?

Estas son preguntas muy prácticas que deben ser respondidas específicamente.

La buena noticia es que hay suficientes organizaciones autogestiones exitosas para hacernos saber cómo resolver estos problemas.

Podemos encontrar respuestas a estas preguntas de maneras casi diferentes.

Las siguientes son las prácticas y arquitecturas de administración más importantes que creo que deben actualizarse.

Estructura organizativa -

Durante mucho tiempo, pensamos que necesitábamos una estructura piramidal para organizar las actividades humanas

La estructura del departamento aporta orden y estabilidad a las grandes organizaciones.

Pero las señales que nos rodean sugieren que las estructuras piramidales son difíciles de adaptar a las complejidades del mundo actual.

Necesitamos actualizar a una estructura organizativa que distribuya el poder.

Entonces, ¿cuál es la estructura de una organización como el blogger Buurtzorg?

En su núcleo se encuentra un equipo de gestión autónoma de 10 a 12 enfermeros.

Hay 800 equipos de este tipo en los Países Bajos hoy en día. No hay líderes en el equipo y las tareas de gestión son realizadas por todas las enfermeras.

Por ejemplo, una persona maneja los planes de fin de semana, otra persona es responsable del reclutamiento, y una tercera es responsable de ponerse en contacto con los hospitales locales, y así sucesivamente.

En la parte superior del equipo, no hay más gerentes.

Cada uno de los 40 a 50 equipos de una región tendrá un entrenador regional que puede llamarlo cuando el equipo necesite ayuda con el problema. Pero la orientación regional no tiene control sobre el equipo, ni metas ni responsabilidades de ganancias o pérdidas que lograr, solo para ayudar allí.

Pero su papel es importante.

La autogestión no es fácil, y cuando los equipos se mete en problemas, están encantados de recibir asistencia con la ayuda de la orientación regional.

¿En cuanto al cuartel general?

Sólo hay veintiocho personas trabajando en la sede, principalmente en tareas administrativas como la participación en el sistema holandés de seguridad social.

Son verdaderas "funciones de apoyo";

Aparte de eso, no hay un comité ejecutivo, y no hay un rol de "jefe de departamento" que normalmente esperaría tener, como recursos humanos, finanzas, ventas o marketing.

La estructura general es más simple de lo que crees.

Cuando finalmente nos quitamos la máscara, cuando nos atrevemos a ser lo que realmente somos, se libera gran energía

Integración física y mental en el trabajo

Por alguna razón, siempre hay cierta presión sutil en la organización de que casi todo el mundo tiene que usar una máscara profesional para enfrentarse.

No es exagerado decir que se puede ver esto en la túnica del obispo, el traje del administrador, la bata blanca del médico, y el uniforme de la tienda o restaurante.

Los uniformes representan el estatus profesional y el rango de una persona. Esto es también lo que la organización requiere de una persona: cuando el uniforme se lleva en su cuerpo, usted ya no es completamente suyo;

Detrás de esto está el miedo a una situación largamente oculta pero muy creíble:

Miedo a que una vez que todos traen todo lo que tienen (incluyendo sus emociones, peculiaridades, ropa de fin de semana, etc.) al trabajo, las cosas se salen de control rápidamente.

Los militares saben desde hace mucho tiempo que es más fácil controlar a las personas si sienten que pueden ser reemplazadas en cualquier momento. En cuanto a los empleados, temen que si los muestran todos, se expongan a las críticas y el ridículo, e incluso lo que muestran se utilizará para la contabilidad posterior al otoño algún día.

Muchas personas creen, por lo tanto, que ocultar el verdadero yo detrás de una imagen profesional es la mejor manera para que Mingzhe se proteja a sí mismo.

Por la mañana, mientras empacas y salís a trabajar, recuerda dejar esa parte de mí en casa.

Cuando hablo de ello públicamente, a veces la gente me dice: "No entiendo muy bien de lo que estás hablando".

Soy el mismo en el trabajo o en casa, no hay diferencia! "Me gustaría felicitarlos porque, en mi experiencia, esto es muy raro.

Pero también les diré que creo que hay algunos de nosotros que llevamos tanto tiempo usando máscaras que olvido que las llevo puestas.

No sabemos cómo quitárrnoslo, ni siquiera en casa.

Permítanme tratar de explicar esto.

Todos tenemos un ego, que es parte de nosotros, que quiere tener éxito y ser reconocido por otros, que quiere parecer decente, que quiere ganar argumentos en las reuniones, y así sucesivamente.

También tenemos una parte más profunda que tiene un deseo y una esperanza más profundos para la vida, para los demás, para esta tierra.

Curiosamente, en la mayoría de las organizaciones, aprendemos rápidamente que es aceptable presentar a esa persona de auto-presentación de superficie.

En las reuniones, se ha convertido en la norma para las personas luchar y defenderse por su propio punto de vista, su propio camino o el presupuesto de su equipo.

Por el contrario, si quieres llevarte bien con la gente de un ser más profundo, no toma mucho tiempo sentirte como si estuvieras desnudo frente a la gente, ni seguro ni avergonzado.

Es peligroso para mí decir la verdad

Imagine la siguiente historia:

Un joven creativo que es reclutado inmediatamente en una empresa de anuncios publicitarios publicitarios inmediatamente después de la graduación (si trabaja en un banco, hospital o escuela, ajuste los detalles de la historia en consecuencia a sus antecedentes laborales).

Después de trabajar allí durante un año, invitó a todos sus colegas a un partido interno.

Entonces di a todos: "Asegúrese de estar allí, porque es muy importante para mí". "

En la reunión, agradeció a todos por venir y dijo: "He tenido mucha reflexión últimamente". Estaba pensando: ¿Qué diablos estamos haciendo? Tengo que decir que las demandas que creamos son en su mayoría engañosas: no las necesitan en absoluto, pero les decimos que traen felicidad y felicidad.

Para crear esta falsa demanda, les decimos que no se ven lo suficientemente bien, y que se parecen más a los modelos sobrecorridos en nuestros anuncios.

Todo esto es vender productos que consumen una gran cantidad de recursos naturales y contaminar el planeta, y luego ser enterrados en los vertederos durante semanas o meses. Tengo mucha curiosidad por saber: ¿Es esto lo que hacemos con nuestras vidas? "

¡Es extremadamente valiente iniciar una pregunta así!

Pero sospecho que el joven no estará en el anuncio publicitario en un largo camino.

Es peligroso decir la verdad y expresar nuestras más profundas esperanzas y deseos... ¡Porque muchos lugares de trabajo son inherentemente peligrosos! Así que no decimos la verdad sobre lo que vemos.

Lo que es peor, no sólo no hablamos de ello - creo que a menudo mantenemos nuestra voz interior abajo; Dado que tanta gente juega este truco en el lugar de trabajo, personalmente no creo que sea porque haya defectos fundamentales en nuestra especie.

Creo directamente que cuando alejamos la parte profunda de nuestro corazón de nosotros mismos, nos quedamos sólo con ese yo superficial.

Ahora vamos a explorar esto más a fondo con otro enfoque bidireccional.

No importa a qué género pertenezcamos, todos tenemos un lado más importante y un lado feminizado.

Sólo necesitamos un poco de mirada y pronto encontraremos que en la mayoría de las organizaciones de hoy, la energía para mostrar el lado más grave se afirma profundamente.

Es bueno parecer firme, seguro y motivado.

También nos damos cuenta de que mostrar nuestra energía flexible en el lugar de trabajo (ya seamos hombres o mujeres) no nos hace ganadores: cuidarnos unos a otros, reflexionar, ralentizar, compartir tus sentimientos de vulnerabilidad, etc., rasgos que nunca te ayudarán a subir a la escalera a la promoción, y a menudo son cinismo.

Así que vamos a mostrar más persistencia de la que realmente necesitamos ser, para ocultar nuestras dudas y vulnerabilidades, pero al mismo tiempo no estamos conectados a la parte misma de nosotros.

¡Hay tanto que podemos esconder! Por poner otro ejemplo.

Todos tenemos un lado racional, un lado emocional, un lado intuitivo y un lado espiritual.

En la mayoría de los lugares de trabajo, el lado racional siempre es bienvenido - vamos a sacar la evidencia y los datos!

¿Qué hay de la sensación? ¡No te pongas emocional en el trabajo! ¿Qué pasa con el lado intuitivo? Será mejor que lo aclare con los hechos y las cifras.

¿Y la espiritualidad? ¡No! ¡Por favor, no menciones la palabra espiritualidad en tu trabajo!

Ver el trabajo como un lugar para integrar su cuerpo y mente

En la ilustración de la página anterior, el hombre muestra sólo una sexta parte de sí mismo.

Por supuesto, eso es sólo una ilustración, pero creo que ilustra una verdad profunda.

Si hay tantos lugares para trabajar que la gente se siente sin vida, es probablemente porque rara vez respiramos vida en nuestro trabajo.

La autogestión reduce significativamente muchos de los miedos sutiles que las personas encuentran en el lugar de trabajo.

Si no hay halagos para el jefe, no hay presión y control sobre los subordinados, la mayoría de las toxinas que quedan en la organización se extinguirán automáticamente automáticamente.

Algunas organizaciones, como MorningStar de Morningstar o FAVI, no se ven intimidadas por la autogestión.

En otras organizaciones, sin embargo, encontramos que incluso con la autogestión, todavía no es fácil caminar con la gente. Aunque cada uno tiene su propia historia y pasado, a menudo nos avergonzamos de compartir nuestro verdadero yo delante de los demás.

Por esta razón, algunas organizaciones han adoptado una serie de prácticas especialmente intencionadas para ayudar a las personas a sentirse lo suficientemente seguras en el trabajo como para mostrarse.

De hecho, estas prácticas nos han sorprendido de que el lugar de trabajo pueda ser un buen lugar para descubrir partes de nosotros mismos que ni siquiera conocemos.

La fricción y la lucha de trabajar con los demás también pueden proporcionar una excelente oportunidad para volver a entender quiénes somos y para restablecernos a quienes hemos descuidado o sido empujados a las sombras.

Lo que sucedió después fue increíble:

Los empleados se sorprenden al descubrir que tienen mucha más vitalidad de lo que piensan y esperan.

La energía y vitalidad de estos lugares de trabajo es algo que nunca había visto antes.

El trabajo se convierte en una fuerza de ayuda para que los colegas se ayuden mutuamente, muestren el verdadero yo de sus corazones, muestren la misión y hagan que muchos factores desagradables e ineficientes del lugar de trabajo mueran automáticamente.

Es necesario rediseñar las prácticas existentes y agregar otras nuevas que nos ayuden a atraer a más personas a integrarse física y mentalmente

Reclutamiento, trabajo, evaluación... Casi todos estos procesos básicos de recursos humanos necesitan ser fundamentalmente remodelados.

Hablemos primero del reclutamiento.

El reclutamiento suele ser el lugar para iniciar una mentira.

Como candidatos, para hacernos ver mejor, escondemos todo lo que no es lo suficientemente brillante. Lo mismo ocurre con las organizaciones (ha surgido un área llamada "imagen del empleador", tratando de embellecer el entorno de trabajo para complacer a los solicitantes de empleo).

Así que los dos lados primero quieren ver a través de los disfraces del otro.

Pero, ¿podemos crear un proceso de reclutamiento sincero y conmovedor donde los solicitantes de empleo y los empleadores puedan quitarse las máscaras y ser honestos? 

En mi investigación, he encontrado que las empresas que permiten a las personas presentarse en el trabajo han cambiado no sólo su enfoque de los recursos humanos, sino también prácticas concretas y básicas que no están disponibles en las organizaciones de hoy en día, como la creación de espacios seguros, invitar a la gente a contar historias, o la creación de espacios para la reflexión.

¿Qué pasa si dejamos de tratar de forzar una realización futura?

¿Qué pasa si permitimos que la organización baile con el futuro que se está construyendo?

Siempre nos burlamos de la mayoría de las empresas con sus declaraciones de misión.

En casi todas las organizaciones, se ha convertido en una práctica habitual desarrollar declaraciones de misión que proporcionen inspiración y dirección a los empleados.

Sin embargo, nos hemos dado cuenta de queLa mayoría de las declaraciones de misión son palabras vacías, porque no conducen a actos o decisiones en la práctica.Al menos en mi experiencia, los ejecutivos no se detienen en acalorados debates para buscar orientación sobre la declaración de misión de la compañía y preguntar qué son nuestros objetivos que hagamos.

Así que si una misión común no es la base para la toma de decisiones, ¿qué es?

Este suele ser el instinto de auto-preservación de la organización.

Los líderes y empleados de organizaciones "rojas", "ámbar", "naranja" e incluso "verdes" todavía tienen un yo basado en el miedo, que tiende a ver el mundo como un lugar peligroso donde los competidores omnipresentes están tratando de saquear y robar sus almuerzos.

La única manera de garantizar la supervivencia es aprovechar cada oportunidad, ganar más beneficios y ganar más cuota de mercado antes de que los competidores tomen medidas.

¿Quién tiene tiempo para pensar en la misión en el momento más competitivo?

Lamentablemente, incluso instituciones como el ejército, las escuelas públicas y el gobierno, que deberían haber estado lejos de la competencia, aceptaron la necesidad de lucha interna:Todo viene de la inseguridad interior.

Los gerentes compiten con otros equipos para obtener más recursos o reconocimiento con el fin de protegerse.

A medida que las organizaciones se desplazaban a "organizaciones cian evolutivas", las personas aprendieron a aprovechar sus miedos.

Este proceso proporciona un espacio para una discusión profunda de cuestiones profundamente arraigadas relacionadas con el significado y la misión a nivel individual y colectivo:¿Cuál es mi misión? ¿Qué vale la pena hacer?

¿Su organización tiene una misión noble?

¡Cuidado!

Esto podría significar volverse más radical.

¿Qué sucede si una organización realmente valora su misión y actúa sobre ella?

El blogger Buurtzorg nos dio un caso interesante.

Tenga en cuenta que las jeringas y vendas utilizadas por el bloguero Buurtzorg son esencialmente las mismas que las empresas de atención residencial; su única ventaja competitiva es su filosofía de gestión y prácticas organizativas.

He notado algunos hallazgos sorprendentes en mi propia investigación: casi nunca he oído a los blogueros mencionar la palabra "competencia". Orange está ansioso por competir, pero aquí el concepto de competencia se ha ido. ¿Adónde fue?

Me parece sorprendentemente sencilla la respuesta: si un grupo realmente posee y cree en su noble misión, no habrá más competencia. Cualquiera que ayude a lograr esta misión a mayor escala o más rápido es un amigo y aliado, no un competidor. Así es como Jos de Blok y los blogueros ven el mundo.

Sin embargo, el concepto de una misión de evolución continua no sólo representa la noble misión en sí

Esto significa que las organizaciones escuchan e interactúan con el mundo exterior en su misión (hasta donde yo sé, un enfoque meticuloso y autogestionado para el fundador y partidario de Coracracy, Brian Robertson, acuñó el término "misión de evolución continua").

La gestión actual se basa en el deseo de "predicción-control" del futuro.

Un conjunto de prácticas que apoyan el "control de previsión" -planificación estratégica, planificación a medio plazo, ciclos presupuestarios anuales, KPIs, tarjetas de puntuación equilibradas, objetivos SMART, planes de incentivos, etc.- ahora se consideran esenciales para cualquier empresa que quiera operar bien (y cada vez sea más necesaria para organizaciones sin fines de lucro, escuelas, hospitales y agencias gubernamentales). Todas estas prácticas son consistentes con la comparación de una organización con una máquina:

La máquina necesita una cabeza que establezca el procedimiento para ello y le diga a la persona qué hacer.

El papel del CEO es analizar lo que está sucediendo en el mundo con el fin de desarrollar una estrategia ganadora para el futuro.

Y debe asegurarse de que la estrategia se aplique correctamente.

También se puede utilizar otra metáfora común:

Navegación - Alguien, el capitán, tiene que apuntar en la dirección correcta y asegurarse de que la tripulación navega en la dirección correcta.

Incluso cuando comencé esta investigación, miré las cosas de esta manera de "estrategia-ejecución".

¿Hay otra manera?

Los fundadores y los llamados "CEOs" de organizaciones como Buurtzorg, FAVI y RHD ya no creen en el control predictivo.

Tienden a no pensar en el tejido como una máquina, sino como un cuerpo vivo activo que tiene su propia energía, sentido de dirección, y significado y misión en el mundo.

Los roles y roles de los líderes (y de hecho todos aquí) son mucho más simples.

En lugar de tratar de predecir el futuro y forzar su camino en él, sólo tienen que escuchar la forma en que la organización naturalmente quiere ir ... A continuación, ayude a la organización a implementarlo.

En el proceso, siempre navegamos en el viento.

Pasamos de un modelo de control predictivo a un patrón de detección y respuesta más potente.

Brian Robertson, fundador de Holacracy, explica este cambio a través de analogías incisivas.

¡Así no es como montamos en bicicleta! Somos constantemente conscientes y receptivos al status quo mientras montamos nuestras bicicletas.

Haremos pleno uso de todos nuestros sentidos en el momento actual, consciente o subconscientemente entender una gran cantidad de información, y se ajustaremos constantemente a la situación actual que enfrentamos.

Esto no tiene sentido: todavía tenemos un camino por recorrer. Es más probable que lleguemos a esa dirección sólo si siempre tenemos en cuenta nuestra dirección, no sólo de antemano.

Si observa con cuidado mientras monta su bicicleta, ¡podemos encontrar un atajo o un camino más hermoso! O incluso podemos encontrar un nuevo destino que esté más en línea con nuestra misión.

El gran desafío en este punto es que tenemos que dejar de lado la ilusión de control y la ilusión de hacer nuestro trabajo como líder: hemos hecho todo el análisis, tenemos el plan, y lo vamos a hacer. Paradójicamente, sólo dejando a un lado la ilusión de control podemos reconocer la realidad a través de la transición a la percepción-respuesta.

FAVI ilustra el cambio de "control predictivo" a "percepción-responsiva" por otra metáfora.

Creen que las empresas tradicionales están mirando los próximos cinco años y haciendo planes para el próximo año.

Tratan de ser como granjeros. Concéntrese en las próximas dos décadas y planifique para el día siguiente.

Esta nueva perspectiva está profundamente integrada en las tecnologías de gestión de proyectos, como la programación ágil. La misión de la evolución continua extiende esta práctica a toda la organización. Esto puede tener un profundo impacto en una variedad de procesos de gestión. En muchos casos, el proceso de gestión se voltea y simplifica;

La mejor manera de aprender algo nuevo a menudo comienza con una historia

Esta es la historia de una organización pionera llamada Buurtzorg, que se trata de la atención comunitaria en los Países Bajos. Desde al menos a principios del siglo XVIII, todas las comunidades de los Países Bajos han dispuesto que una o más enfermeras trabajen fuera de los hospitales para visitar a los pacientes y a los ancianos que permanecen en casa.

En el siglo XX, los costos de operación del sistema fueron gradualmente soportados por el sistema de seguridad social.

En la década de 1980, el gobierno holandés se le ocurrió una idea científica/industrial del "modelo naranja": si todas las enfermeras se integraran en grandes organizaciones, las economías de escala podrían funcionar, ahorrando dinero a los contribuyentes. Como resultado, el gobierno comenzó a clasificar a las enfermeras en grandes organizaciones, que gradualmente implementaron prácticas modernas de gestión (naranja).

Rápidamente se dieron cuenta de que sería ineficiente tener siempre la misma enfermera cuidando al cliente. Por lo tanto, la organización de acuerdo a la situación real, todos los días para que los clientes desplieguen diferentes enfermeras. Una mayor flexibilidad también significa menos tiempo para que las enfermeras corran entre dos clientes. Con el establecimiento de un centro de llamadas de servicio en la sede central, los clientes ya no llamarán directamente a las enfermeras que eran "exclusivas para ellos".

Después de tales operaciones, la organización decidió calificar a las enfermeras profesionalmente. A los enfermeros experimentados también se les paga más por tareas que son más difíciles y técnicamente exigentes. Otros trabajos relativamente simples, como las inyecciones y envolturas, pueden ser realizados por enfermeras con menor remuneración, lo que resulta en un mayor ahorro de costos.

Paso a paso, la lógica mecánica naranja domina

Los gerentes notaron que algunas enfermeras trabajan más rápido que otras, por lo que configuran las especificaciones de tiempo. Se tarda dos minutos y medio en reemplazar los calcetines de presión una vez y diez minutos para obtener una inyección. Cada trabajo se convierte en minutos.

Con el establecimiento de esta especificación de cálculo precisa, la sede también ha establecido un departamento de planificación. Ahora, cada noche, cada enfermera recibe un cronograma hecho por personal de planificación que ni siquiera conocen, con planes detallados asignados al día siguiente.

Al mismo tiempo, por supuesto, estas empresas comenzaron a fusionarse con el fin de seguir persiguiendo economías de escala, y estos proveedores de atención comenzaron a fusionarse de nuevo. Con el fin de "gestionar" a las enfermeras en estas grandes empresas, han añadido jerarquía.

Supervisar el gerente de área de docenas de informes de enfermeras al gerente regional y los informes del gerente regional al gerente nacional. Estos gerentes ahora tienen poca experiencia en enfermería.

Su función es simplemente monitorear y mejorar el rendimiento de las enfermeras. A las enfermeras se les pidió que pusieran un pequeño código de barras en las puertas de todos los clientes, lo escanearan antes de entrar a tratamiento y lo barrera de nuevo cuando se fueran. Como resultado, los gerentes tienen una gran cantidad de datos recopilados a mano y pueden analizarlos de forma cruzada. Con estos datos, los gerentes pueden mejorar continuamente el trabajo de las enfermeras;

Pueden decirles a las enfermeras qué trabajo hacer más lento que otros. Especialización, flexibilidad, economías de escala, mejora continua... Los cambios en todos los ámbitos conducen a mejoras de eficiencia, lo que sin duda es algo bueno para el sistema de salud holandés.

Sin embargo, el lado oscuro del sistema está empezando a mostrar que los pacientes odian tales servicios

Para los clientes mayores, a veces confundidos, la aparición de una cara extraña en casa todos los días puede ser un problema para ellos. Se vieron obligados a explicar su situación y condición médica a un extraño apresurado.

Las enfermeras odian ese trabajo

En 2006, una enfermera llamada Jos de Blok creó Buurtzorg, un bloguero...

Jos tiene 10 años de experiencia en enfermería y ha experimentado de primera mano los cambios que han cambiado su carrera como resultado de los cambios en la industria. Debido a que no le gustaba tanto el trabajo como cualquier otra enfermera, decidió dejar su trabajo y establecer Buurtzorg, un bloguero. La compañía operará de una manera completamente diferente. Rápidamente descubrió que un equipo autoorganizante de 10 a 12 enfermeras, sin gerente ni liderazgo de equipo, era el mejor capaz de proporcionar una excelente atención mientras creaba un excelente ambiente de trabajo para las enfermeras.

La forma en que las organizaciones piden trabajar perjudica tanto su profesión como su dignidad. Se dan cuenta de que a menudo tienen que proporcionar atención deficiente o deficiente a sus clientes. Pero el sistema les impide hacer lo que creen que es correcto.

Ahora hay una visión completamente diferente de la atención médica

Cuando los pacientes y las enfermeras tienen una buena interacción, la lactancia a menudo conduce a pequeños milagros. Este milagro nunca habría ocurrido si la idea del modo mecánico se hubiera utilizado en la enfermería. de Blok cree que la mejor atención se produce cuando los pacientes piensan que las enfermeras son profesionales y confían en ellos. Dales libertad y ellos proporcionarán muy buen cuidado.

Sentarse a tomar una taza de café fue lo primero que hicieron las enfermeras del bloguero Buurtzorg cuando se reunieron con nuevos pacientes

Las enfermeras a menudo ayudan a los pacientes a construir una red que se sostiene entre sí y los hace menos solitarios, aumentando así su independencia de la vida. Por ejemplo, a menudo ayudan a los pacientes de edad avanzada y a sus hijos a aprender a ayudarse unos a otros cuando están enfermos.

Las enfermeras a menudo ayudan a los pacientes a construir una red que se sostiene entre sí y los hace menos solitarios, aumentando así su independencia de la vida. Por ejemplo, a menudo ayudan a los pacientes de edad avanzada y a sus hijos a aprender a ayudarse unos a otros cuando están enfermos. 

No es raro que las enfermeras ayuden a las personas mayores y a sus vecinos a conocerse para construir una red de apoyo. El nivel de atención e intimidad entre las enfermeras y los ancianos puede ser profundo. A menudo son acompañados durante muchos años, y a veces incluso las enfermeras acompañan a los ancianos para salir pacíficamente en el último minuto de sus vidas.

El bloguero Buurtzorg se ha convertido en una historia de éxito alegre

Los ancianos y las enfermeras eran tan aficionados a Buurtzorg que las enfermeras salieron de la tradicional empresa de enfermería. Cada mes, el bloguero Buurtzorg recibe cientos de solicitudes de cv para trabajos. Buurtzorg tiene más de 9.000 enfermeras, ¡dos tercios de todas las enfermeras comunitarias en los Países Bajos!

Las 9.000 enfermeras estaban divididas en pequeños equipos de 10 a 12, sin líderes y sin gerentes superiores. Cada enfermera será responsable del paciente designado durante mucho tiempo. Sorprendentemente, la compañía de 9.000 personas tiene sólo 28 ejecutivos en su sede.

Hace unos años, un estudio de EY9 encontró que el bloguero Buurtzorg pasó menos del 40 por ciento del tiempo que los médicos recomendaron.

Porque en lugar de pasar tiempo haciendo un horario loco, ahora están ayudando a los ancianos tanto como sea posible a recuperar su capacidad de cuidar de sí mismos. 

De este modo, el servicio de urgencias evitó el 30% de la necesidad de hospitalización de emergencia.

Conocemos tan bien a nuestros clientes que podemos detectar problemas en una etapa temprana.

Buurtzorg, un bloguero, ahorra cientos de millones de euros al año en el sistema de seguridad social holandés.

Tenemos empleados que están trabajando duro para aplicar los mismos principios a la atención psiquiátrica, la atención a los adolescentes y otras áreas. Enfermeras de todo el mundo están estableciendo organizaciones similares en sus países. 

Buurtzorg es solo uno de los muchos pioneros de la gestión de remodelaciones. 

De industrias muy diferentes, y regiones muy diferentes... Pero no son los que a menudo se promocionan

Es una visión general de 12 empresas que he estudiado y estudiado en profundidad, y que se han basado en gran medida en principios y prácticas cian. No son el tipo de empresas que a menudo se mencionan en artículos de gestión como Google, Apple o Facebook.

Las organizaciones que estudié no tenían mesa de ping-pong o bar de sushi, pero sus prácticas de gestión eran diferentes. 

Lo que encuentro importante es que estas 12 organizaciones, tanto sin fines de lucro como con fines de lucro, de cuello azul y de cuello blanco, provienen de una variedad de industrias, desde la fabricación, la energía y la energía, el procesamiento de alimentos hasta el cuidado de la salud y la educación.

Parece que este nuevo paradigma de gestión realmente se aplica a todas las áreas.

También vale la pena señalar que algunas organizaciones fueron fundadas desde una perspectiva cian desde el principio, mientras que otras han adoptado prácticas de gestión tradicionales hasta que se han realizado nuevos cambios de liderazgo. 

La gente a menudo me hace esta pregunta:Me pregunto si esto es factible en mi país."Algunas de las empresas que estoy investigando son europeas, otras americanas y otras incluso globales.

Pienso en estas prácticas de gestiónAdecuado para organizaciones en una variedad de contextos culturales, ya que aprovechan las necesidades básicas, aspiraciones y potencial de los seres humanos.

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Whampoa 70: Curso de Formación Avanzada para el Director de Calidad Registrada Internacional

Crosby como comunidad de calidad de China"Whampoa Military Academy", 20 años, capacitando a casi 10.000 gerentes de calidad de alto nivel, y en2003para crear y promover al Director de Calidad（CQO）Sistema.

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