特に、より厳しい状況にある伝統的なメディア業界では、すべてのメディアとすべてのメディアは、変化から将来の発展に利益をもたらす戦略とリソースを取得しようとしています。 したがって、メディアにとって、持続可能な開発は偽りの命題ではなく、研究に値する実用的な方向です。

ID:quanmeipaiは、テキサス・トリビューンやニューヨーク・タイムズなど10のメディアの変革事例を紹介し、メディア、特に伝統的なメディアの持続可能性のブレークスルーをよりよく理解するのに役立ちます。

メディアの持続可能性とはどういう意味ですか?

近年、従来のメディアの視聴者、広告主、ビジネスバックボーン、流通チャネルは大幅に失われ、見通しは良好ではありません。ますます多くの新聞が正している難しい決断を下す:紙の出版物は、将来的には再発行されないか、少なくとも過去の高頻度で発行されない可能性があります。

もありますかなり多くの雑誌紙の配布を終了し、独自のデジタルプラットフォーム用のコンテンツの作成を継続すると発表した。2019年4月、米国マネー（Money）、ブライダル、ビールワイン愛好家などの雑誌は、印刷を停止する計画を発表しました。しかし、彼らはデジタルコンテンツの生産を継続する予定です。

2012年からニューヨーク・タイムズの最高経営責任者(CEO)を務めたマーク・トンプソンは、昨年8月、退任の1ヶ月前に「ニューヨーク・タイムズの紙版事業は、あと10年、15年、あるいはそれ以上続くと確信している」と語っている。しかし、私は20年後にニューヨークタイムズ紙のビジネスを持っていないと思う。”

したがって、様々な現状と将来の状況の悲観的な予測に基づいて、いわゆるメディアの持続可能な発展は、最終的には、どのように生きるか、どのようによく生きるかという問題を解決することです。

現在、科学計画はデジタル時代をターゲットにしています長期的な開発目標は、メディアブランドが社会の発展に与える影響を再構築し、メディアの持続可能な発展の基盤となる。新しいクラウンの流行は、ニュースコンテンツの生産、ビジネスモデルの革新、コアオーディエンスの維持など、深い変化を加速させ、より多くの実務家がメディアの持続可能性の意味を真剣に考え始めます。

第1は、質の高いコンテンツの持続可能な供給を中心にしています。配信方法に関係なく、コンテンツが王である点は変わりません。

第2に、ビジネスモデルの持続的発展を基盤とすべきである。トランスフォーメーションには多額の投資が必要で、オープンソースとメディア自体の「血液」能力を高める必要があります。

第3に、コアユーザーの持続的な拡大を支援する。創造的にアイデアを開き、ブランドをターゲットにし、動画、ソーシャルメディア、インパクトのある広告など、読者にアピールするあらゆる機会をつかむ方法を考えます。

さらに、メディアの持続可能な発展には、メディア産業が共生する生態環境の構築を支援する必要があります。ロドニーギブスは、テキサストリビューンの最高製品責任者として、長年にわたって言ったように:"これはガイドラインです - 私たちは一緒に生き残るのか、それぞれのアポトーシスですか? "

メディア機関の開発パターンは国や地域によって異なりますが、持続可能な開発の追求は相互に関連しています。

激動の時代において、サステナビリティの概念は、従来のメディアに、業界は崩壊、驚くべき負債、または静かな閉鎖とターンだけでなく、多くの機会に直面していることを示しています。 今日、国内メディア、MCNトランスフォーメーションなどは、持続可能な開発の取り組みとして見なされ、おそらく海からも得ることができる経験とインスピレーションは、外部メディアの変革と革新のケースから引き出されます。

内部ボリュームの拒否: 支援エコシステムを作成します

テキサストリビューン収益性の高いトレーニングラボ

テキサス・トリビューンは、10年間の専門的な蓄積により、業界に収益ガイダンスを提供することを望しています。 新聞は、トリビューンが過去10年間に5,600万ドル以上を調達した経験を広めるためにトレーニングセンターを立ち上げた。

テキサス・トリビューンの最高製品責任者であるロドニー・ギブスは、資金提供を受けた新しい収益研究所(コードネームRevLab)を指揮しますオースティンのトリビューンのニュースルームにある独立した団体は、メディアエコシステムの発展に資する実践モデルを構築し、業界の同僚を導くために、地元の報道機関に資金を供給する革新的な方法を実験します。

新しい収入の実験室Facebookのニュースプロジェクトから250万ドルの資金提供を受け、3年間の運営を支える150万ドルのスポンサーシップを求めている。

ロドニー・ギブスは、研究所の設立の重要な理由は、トリビューンが新しい収益製品を開発し、既存の製品を最適化する上で肯定的な結果を達成したが、ニュースルーム間の激しい競争と毎日のニュース速報の攪拌は、内部管理システム(CMS)に課題を生じさせたと言いました。 これにより、変更管理の欠陥が生まれます。突然「火を消す」か、または来る大きいプロジェクトを助けるために呼ばれるかわりに試み、テストし、研究する時間を実際に作り出し、私達の何人か作りしなさい。

経験を共有し、内部管理を変える方法:知識スキルを共有する方法、そして明日の収入がどこから来るのかを考えるために時間を絞る方法を考える。 トリビューンは、これらのことを行う専用の新しい収入ラボを設立することを決定しました。

ギブスは、新しい収益ラボの最初の年の開発には3つの段階があります。「私たちが今始める最初の仕事は、基本的なコース「フォーラム101」を作成することです。コンテンツのほとんどは、人々がする必要はありませんので、関連するファイルを添付して、ウェブ上で広がるビデオですラインの下この情報を取得します。”

次のフェーズでは、ラボは来年早々に開始し、メディアのグループが 3 か月のサイクルでテーマ タスク (イベントなど) を完了できるようにして、コースを作成します。 "私たちは定期的に彼らと連絡を取りますトレーニングが終了する前に、開発計画を作成します。 "

3 番目のフェーズでは、これらのプログラムを完了した後、エンジニア、ユーザー エクスペリエンス担当者、ベータ テスターを含む小規模な製品チームを雇うことができます。 私たちは、どの新しい収益創出製品を試し、どの新製品を発売できるかを把握したい。 トリビューンでテストし、うまくいっているか悪いかにかかわらず、レコードと GitHub リポジトリを介して他のメディアに公開できます。

トリビューンの研究室は、学術研究に細心の注意を払い、大学の研究センターと広く協力しますテスト環境を提供し、イノベーションを推進します。

ポーランドの報道機関は、ドラゴントランスフォーメーショントレーニングを開始しました

ポーランドの報道機関であるOutridersは、ウクライナとモルドバの4つのメディア機関が編集、管理、収益戦略を変更するのを支援する6ヶ月のトレーニングプログラム「メディアガレージ」を開始しました。

Outridersの最高経営責任者(CEO)であるヤクブ・ゴニキは、これらのメディアが望むのは、社会に影響を与えることであり、一つの助成金で生きるのではなく、社会に影響を与えることです。

このトレーニングでは、まず、財務戦略、編集戦略、内部管理のSWOT(強み、弱み、機会、脅威)分析など、各組織の現状を綿密に調査します。 その後、20人のメンターが、技術的なスキルにとらえのない特定の分野で各チームを支援します。 例えば、メンターとプロのバーンアウトの専門家アンナ・クリベルダは、参加者が疲労を発見し、予防する方法を習得するのに役立ちます。

多くの地域の大手メディアは、トレーニングを組織し、アライアンスを結成し、互いに支援し合い、革新的な方法で相互利益を達成するだけでなく、メディア間の内部ボリュームのリスクを低減するために、同様のことを主導しています。

マイニング機能: ニュースルーム戦略を再計画します

Univision の未完成のデジタル化の取り組み

2014年、アメリカのメディアグループUnivisionは革新的なデジタルニュース事業に投資したが、そのビジョンが実現するまでプロジェクトは中止された。続けば、その大胆なアプローチは、少なくともテレビのために、スペイン語のジャーナリズムの革新のためのゴールドスタンダードになるかもしれない。

デジタル トランスフォーメーションの進化は次の通りです。

2014年、同社の広報部門は、同社の製品を近代化し、多様化するコロンビアのメディアエグゼクティブ、アイザック・リーが率いる。 リーはスペインから経験豊富なデジタルメディア編集者、ボルジャ・エチェヴァリアを雇い、スペインの新聞ル・ド・ル・フエとナショナルのデジタルオペレーションを成功裏に開始し、デジタルローカル販売チャネルを立ち上しました。

エチェヴァリアが最初に到着したとき、デジタルチームは小さく、テレビのニュースルームで取り残された。 次の2年間、彼は75人のジャーナリストを雇用し、マイアミの同社のネットワーク本社で完全にデジタル化されたシステムを構築しました。

エチェヴァリアは、Univisionとは全く異なる編集室文化を彼のチームのために作り出しました。 彼は、ニュース制作にオーディエンスの関与を完全に統合し、ロボット、SMS、ソーシャルメディアチャネルの実験など、デジタルオーディエンス開発にチーム全体で取り組んだ。 彼はデータ部門を作成し、米国で最初のスペイン語のファクトチェックプラットフォームを立ち上しました。 新しいデジタル調査部門は、各ストーリーの調査に数ヶ月を費やすと、多くの賞を受賞した詳細なレポートを作成することが許可されています。 チームは、他のメディアと協力して、リソースと配布チャネルを共有します。 たとえば、WhatsApp などの Web チャネルを統合して、米国でスペイン語を話すラテンアメリカ人に手を届け、ポッドキャスト、ドキュメンタリー、およびコンテンツを提供する英語の Web サイトの作成と立ち上げを開始しました。

チームは、移民の物語を超えてコンテンツを拡張し、科学や環境などのセクションを開き、調査レポートチームを運営し、多くの賞を受賞しました。このデジタル運用のユニークな点は、テレビ会社によって運営され、リソースが無限であるように見える(ほとんどの新聞社がデジタル運用に利用していないという感覚)、少なくともしばらくの間は豊富である点です。

しかし、2018年に再び上場に失敗した後、Univisionの取締役会は、デジタルオペレーションがヒルマン賞、ロバート・ケネディ賞、ドキュメンタリー・エミー賞など、多くのジャーナリズム賞をもたらしたにもかかわらず、テレビ業界の収益規模に匹敵しないにもかかわらず、会社のリーダーシップを変え、コストを削減しました。

「同社のリーダーシップは、バイリンガルのデジタル製品を拡張するのではなく、会社のコアであるスペイン語のコンテンツ製品の強化に重点を置いた戦略を変更することを決定しました」と、Univision の幹部は述べています。 "

チームのレイオフの半分以上を失った後、エチェヴァリアはUnivisionを離れ、2018年6月にスペインに戻り、エル・パイスの編集長となり、「これはUnivisionに特有の問題ではなく、メディアが民間資本によって制御され、所有者に使命感がないとき、トラブルが起こります」と述べています。 「アイザック・リーは、その年に彼を雇った直後に出発しました。

解雇されたジャーナリストの多くは、ウォール・ストリート・ジャーナル、ワシントン・ポスト、テキサス・トリビューンなど、米国で最も競争の激しいニュース編集室に転向した。

アルジャジーラは、若い世代にリーする編集室の戦略を変更しました

ソーシャルメディアは、若い世代の注目を集めるにつれ、報道機関は、若い視聴者の注目を集めるだけでなく、彼らの立場をよりよく表現するために、その気質を再構築する必要があります。デジタルニュースレポート2019によると、35歳未満の人はInstagram(25%)とYouTube(24%)に時間を費やしています。

アルジャジーラは、オンラインニュースチャンネルAJ+を通じて、さまざまな方法で18-35歳に達しました。 AJ+のディマ・カシブゼネラルマネージャーは、ジャーナリストは時代とともに前進する必要がある、と語った。 "ジャーナリストは、もはや前と同じではない - 私は物語を語って、あなたが耳を傾け、それが終わる。 AJ+では、記者の権威を破り、観客と同じですが、ストーリーテリングはプロフェッショナルです。 "

AJ+ の戦略は、視聴者に課すべきと思うストーリーではなく、視聴者に関連するストーリーを伝することに重点を置いています。 この戦略により、AJ+ は Facebook で 1100 万人のファンを獲得し、Twitter の英語コンテンツには 100 万人以上のファンがいます。 それどころか、ジャーナリストが住む地域社会のトレンドは、報道にも役立ちます。「私たちは、ソーシャルメディアに住むミレニアル世代のために、彼らの方法で物語を報告しています」と、彼女が言いました。 "

もちろん、視聴者が望むものと、ジャーナリストが伝えたい話が一致しない場合があります。 この場合、チャネルは、これらの物語の重要性と意味を理解するためにそれらを導くしようとするでしょう。

しかし、どのように効果的にオーディエンスにリーチすることができますか? オンラインで成功し、新しい視聴者にリーチする鍵は、ニュースルームに視聴者の多様性を反映することです。 "あなたは若い視聴者にアピールしたい場合は、若い人を雇う必要があります。 コンテンツのやり取りに女性を巻き込むには、女性を雇う必要があります。 異なった背景の誰かを捕獲すら、この相違とよく知られている誰かを雇う必要がある。 "

Khatib「若い人たちをニュースルームに連れて行くのは、彼らの創造性を育み、使い慣れたプラットフォームでストーリーを伝えるのに役立ち、より魅力的なコンテンツを生み出します」と、彼は付け加えました。 "

アルジャジーラが初めて立ち上げたInstagramの独占番組は、この考えに導かれて、皮肉と批判の種でした。 その後の成功は、アラブ地域の他のテレビチャンネルを牽引し、独自の風刺番組を開始しました。

 「ニュースを見ながら、批判し、笑いながら、これは私たちが前にやったことのないです。」 しかし、彼女はまた、制限を認めた。AJ+ はほぼ完全にソーシャル メディアに存在するので、広告機能は他のチャネルよりも制限されています。従ってそれは操作を維持するために親会社に頼る。 "我々は直接広告を販売することはできません、我々は独自のスポンサーを持つることができないので、我々は、ソーシャルメディアのプラットフォームを介して移動する必要がありますが、そこにプラットフォームは、ルールを設定します。その分野にしか存在しないのなら、自立するのはむずかしい。”

ユーザーに近づく: 消費習慣に焦点を当て、データで意思決定を駆動します

ニューヨークタイムズ紙は、視聴者の参加だけでなく、コンバージョンに焦点を当てている

オランダ・テレグラフは、長期購読サービスを通じてユーザーロイヤルティを構築しています

サブスクリプションの解約率を分析すると、オランダのテレグラフは、短期サブスクリプションと試用版サブスクリプションが長期的な持続可能な関係を生み出すのではなく、組織にとって大きなコストをもたらすことを十分に認識しています。 同時に、長期サブスクリプションの解約率は著しく低いです。 テレグラフは、従来の概念や業界の慣行に反して、短期サブスクリプションサービスの提供を停止する大胆な動きを取り、彼らは長期サブスクリプションサービスを提供し始めた。 このイニシアチブは予想外の成功を収めたので、サブスクリプションは前年比66%増加しました。

フランス西部の新聞は、新しいコンテンツ消費期間を発見しました

フランス西部の新聞は、データ分析を通じて、より多くの読者が夕方に読書行動を起こしているのを見つけた。 彼らは、この新しい消費期間を利用して、読者の変化するニーズを満たすために全く新しいバージョンを作成しました。 作業日の夜6時に発売された夜間版は、読者の興味に合じて最適化され、読者がリラックスするのを助けるためにより多くのゲームやパズルを追加しました。

ガーディアンは、データ駆動型の意思決定に焦点を当て

ガーディアンのチームは、登録を促進するさまざまな情報伝達方法の効果をテストし、新聞の過去の傑作は1回限りの報酬を奨励するが、ユーザー登録を促進するのに役立たなかったと発見した。 それどころか、質の高いニュース情報サービスを提供するコストを強調すると、会員数の増加が促進されます。 ガーディアンはまた、広告ブロッカーをオンにした後、記事の下部にある広告ブロックよりも効果的である広告情報の場所をテストしました。

画像ソース:図虫Premium

Government Executiveは多角化を行っています

2015年に紙版の運用を停止する決定が下された数年後、Government Executiveはデジタルトランスフォーメーションとブランドポジショニングの最善の方法について社内で議論しました。 チームは、他のコンテンツブランドを構築しながら、十分な基盤を持つウェブサイトGovExec.comを開発し続けくことにしました。 その後、ウェブサイトDefense Oneを立ち上げ、軍事防衛に関する報告を行い、地方政府の政府報道を提供するウェブサイトRouteFiftyを立ち上げました。

「当社の戦略は、政府報道市場をセグメント化し、主要なサブディビジョンで影響力のあるコンテンツブランドを構築し、独自の広告モデルで現金化することです。 GovernmentExecutiveのティム・ハートマン最高経営責任者(CEO)は、「リード開発、コンテンツクリエイティブ、カスタム広告サービス、データベースサービスなど、今日ではB2Bデジタルモデルと総称されているが、当時はデジタルメディアにとって不確実な賭けだった」と述べた。 "

賭け金は最終的にブランドに報いるが、それは多くの入力を取る。 たとえば、チームはグループ インタビューと調査を行い、コンテンツ戦略を調整して読者を引き付け、サービスし、新しいコンテンツ戦略を正確に実行できるチームを見つけるために多くの時間を費やしました。 その結果、2015年以降、収益は60%以上増加し、従業員数は倍増しています。

デジタル市場の変化に伴い、当社グループの戦略も変化しています。 「ニュースや他のコンテンツがデジタル環境でどのようにうまく機能するかを示す包括的なガイドラインがあります」と Hartman 氏は述べています。「タイトルの書き込み、オーディオ制作、記事の長さなどが含まれます。 各コンテンツブランドには、コンテンツの生産方法と読者への伝達方法に関する完全な方法論があります。 期待どおりの結果が得られなかった場合は、このパッケージを継続的に調整します。 "

また、従来の広告に過度に依存する収益も変化しています。 以前は、収益の 80% が広告から来ていましたが、デジタル広告、リード コンバージョンとデータ サービス、コンテンツおよびマーケティング サービス、スポンサー調査など、デジタル収益の 70% を占めています。 他の30%は、グループが毎年開催する約100のイベントから来ている。

コンテナッシュ・グループの「ユエ・セルフ」誌は、ミッションを再定義しました

2017年12月、コンデナッシュ・グループは、雑誌「ユエ・セルフ」が発売されると発表した2018年の初め紙版の最終号を発行します。 当時、雑誌編集長のキャロリン・Kylstraは、この変革が大きな課題であることを認識し、「デジタルトランスフォーメーションが成功した従来の印刷雑誌ブランドを見ていくわけではなく、トランスフォーメーションの成功がどのようなものか、あるいは成功が存在するかどうかさえわかりませんでした。 "

しかし、1年半後、Selfは新しいモデルの正しさを証明し、ブランドは2018年に108%の収益成長を達成し、2019年に成長を維持しました。 編集長のKylstraは、鍵はブランドの使命と価値を再定義する必要があると考えています。 これにより、移行中の従業員の結束力が高まり、マーケティング チームが広告主に伝えるメッセージの精度が向上します。 これはまた、コンテンツ戦略がそれに応じて調整され、雑誌は、単にヒットを得るためにソーシャルニュースの生産を減らす必要があることを意味します。

 「コンテンツの量を半分に減らしました」と Kylstra 氏は言います。 そして、驚くべきことに、それ以来、私たちのトラフィックは減少しません。 量と無意味なクリックではなく、品質と差別化に重点を置き、読者の認識と関心を高めます。 読者はウェブサイトに長く費やしており、読者の規模は着実に増加しています。 "

さらに、Self は、特集記事の発行、共同収益、認定周辺 (電子書籍メーカーのターゲット Web サイトとの限定フィットネス製品、ホーム小売サイト Bed Bath &Beyond との Self ライフスタイル ブランドなど) など、収益源の多様化を積極的に推進しています。

紙媒体からデジタルプラットフォームへの移行は、もともとメディアブランドの消滅の始まりと考えられていましたが、一部のメディアでは、特に流通チャネルを多様化できる場合、デジタル化は生まれ変わることを証明しています。

繰り返し強調するいわゆるメディアの持続可能性は、最終的には、どのように生きるか、どのように生きるかの問題を解決することです。したがって、持続可能な開発を達成するための統一的な方法論は存在しないが、各メディアは、市場調査を通じて、独自の利点と欠点を組み合わせて、独自の開発経路を導き出すべきである。 もちろん、特に理解されていない場合、上の多くのケースからいくつかの教訓を引き出し、適切な他の山の石があるかどうかを参照してください。