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はじか:

PC 業界が発展した初期の頃、購入者はデバイスで使用されるプロセッサをまったく気にしていてきてこはありませんでした。 プロセッサの製造元である Intel は、消費者の認識が下流の企業にとって不利な立場に置かにあることを認識しています。 下流の企業の束縛から脱却するためには、市場主導権を獲得するために変更を行う必要があります。

 

Intel の具体的な戦略は、エンド ユーザーと直接向き合い、新製品の広告キャンペーンを強化し、顧客との共同マーケティングを通じてユーザーのニーズをガイドし、PC メーカーに Intel 製品の採用を促します。 その結果、インテルは市場の積極的な拡大者です。

注:この記事は、「マーケティングとは何か」の厳選されたケース2から選択され、書籍の2次元コードの購入は、マーケティングとは何かを学ぶために一緒に歓迎されています。

前回のレビュー:

「マーケティングとは」特集第1部

なぜデジタルカメラはコダックを破壊し、富士を殺すのですか?

- コトラー成長研究所

1991年、インテルは最初の広告「Intel Inside」と「Intel Inside」という有名な声を発表しました。 このフレーズは、チャネルを広める手段として、インテルプロセッサを搭載した200以上のブランドデバイスに5%のリベートで登場しました。 もちろん、インテルが支払う必要があるのは条件付きであり、PC メーカーは、Intel Inside ステッカーを配置する場所、テレビ広告に表示される時間の長さ、サウンドのサイズなど、インテルの規制を厳格に実施する必要があります。

Intel の大規模な広告キャンペーンと、PC 市場における Intel プロセッサの以前の技術リーダーシップは、大規模な消費財に隠された未知のコンポーネントも非常に有名であることを証明し、Intel ブランドは「インテルの世界クラスの技術と製造」を表し、デバイスやマーケティングに配置すると、エンド ユーザーに警告します。 また、インテルから期待されるパフォーマンス、品質、信頼性、および互換性を提供します。

一方、「Intel inside」という広告は、インテルの強力なブランドイメージを構築し、市場リーダーとしての地位を高めます。 一方、長年のステルスチャンピオンとしての地位は、 "Intel Inside" の広告の普及の機会を作り出しました。

多くの企業は、積極的にマーケティングを学び、マーケティングを行い、マーケティングを使用してビジネスをガイドしています。 しかし、結果は大きく異なるので、まず良いマーケティングと悪いマーケティングについて話し合います。

カリフォルニア・ロサンゼルス校のリチャード・ルメルト教授は、その古典を書いています良い戦略、悪い戦略今日、CEO は、会社に戦略がないことを認めず、多くの戦略的管理ツールを使用しても、会社の成長と一致しない悪い戦略を策定する可能性があると痛烈に指摘しています。

同じことがマーケティングにも当てはまります。 ほぼすべての組織がマーケティング部門を設立し、マーケティングにも重点を置いています。 しかし、マーケティングの仕事は良くも悪くも行われ、どのように定義する必要がありますか? 私たちは、良いマーケティングと悪いマーケティングを定義する基本は、ビジネス戦争のアイデアとしてマーケティングの背後にある思考の本質に戻る必要があり、我々はまた、この思考の本質を呼び出します思考の前置き。

SWOT分析と呼ばれる有名な競争戦略分析フレームワークは、市場分析の過程で企業が直面している強み、弱み、機会、脅威の包括的かつ包括的な評価を指します。

図 1 SWOT 分析フレームワーク

残念ながら、SWOT フレームワークを使用するほとんどの人は、多かれ少なかれ問題を抱えています。たとえば、ICBC の幹部に、市場の利点について尋ねるとします。彼らは、それがアウトレットであると答えるかもしれない。ICBCは世界で最も多くの店舗を持っているので、これはICBCが追求してきたコア利点です。店舗が銀行の競争優位性として多く使用されている場合、不適切な結論に達する可能性があります。

例えば、Ping An銀行は、北上広大で深い第一線の都市にはほとんど店舗を持っていないが、それはICBCに対して不利であることを意味するものではありません。 Ping An銀行でさえ、より少ないダウンラインポイントが有利になるかもしれない。 なぜなら、彼は顧客を成長させ、デジタルビジネスを開発するために、オンラインアウトレットをレイアウトするコストを取るからである。 したがって、Ping Anは10年前に銀行間送金手数料とオフサイト引き出し手数料を廃止し始めました。 ご覧のとおり、顧客開発の勢いは非常に速く、過去10年間に中国国内銀行の中で最も急成長している銀行の一つでした。

どちらの場合も、SWOT 分析フレームワークに基づいて、異なる人々が問題を見る方法がまったく異なる可能性があります。だから、ツールの背後にあるエッセンスは、その背後にある本当の強みと弱みを判断する方法にあります。 これには、ツールの背後にあるアイデア、本質、思考の前置きに対する戦略的視点が必要です。

良いマーケティングと悪いマーケティングを定義するもう 1 つの指標は、マーケティングに関連する組織レベルです。 フォーチュン500企業およびさまざまな業界の急速に成長している企業のためのマーケティング戦略を策定する際に、コトラーコンサルティンググループは、マーケティング部門をマーケティング部門に統合する企業も、マーケティング部門を営業部門に置く企業も、マーケティング部門と営業部門をマーケティング部門に統合する企業も含み、マーケティングをうまく行うと考えています。 だから、多くの企業のマーケティングは、完全な役割を果たしていない。フィリップ・コトラーの見解ではマーケティングは、顧客のための価値を創造する市場運営戦略のセットであり、組織レベルの考え方であり、すべての市場担当者が習得する必要がある思考のセットです。

良いマーケティングはたくさんありますが、最終的には、これらの良いマーケティングの背後にある共通性は、大まかに分けることができる論理、想像力と人間性3つの部分。 これらの共通性要因を3つの事例で説明します。

図2「良い」マーケティングの背後にある共通の要因

1980年代、コカ・コーラはグオ・シダという会長に交代した。 就任後、この人は幹部やディーラーを調査し、コカ・コーラの将来の成長期待について2つの意見を持っているのを見つけた。 最初の意見は、コカ・コーラが世界市場で35.9%のシェアを獲得し、競合他社のペプシをはるかに上回っていると考えるプライドと呼べる。

悲観主義者と呼ばれる別のグループは、コカ・コーラが市場シェアで第1位に達しており、市場シェアは再び上昇することは困難であり、もはや高い成長の余地はないと考えている。 これらの状況を理解した後、Guo氏はマネージャーを招集し、会議を開きました。 この会議は、コカ・コーラの歴史全体、さらには西洋の商業戦争の歴史の中で、最も古典的なスピーチと考えられていました。 彼は会議で、現在見られる市場シェアの35.9%のデータは間違っていると述べた。 消費者1人あたり1日平均64オンスの水を消費し、コカ・コーラは2オンスのシェアしか消費しないので。

つまり、コカ・コーラ飲料の消費者の胃のシェアは3.12%に満たなかった。 これは、市場の2つの全く異なる視点なので、彼はコカコーラは、将来的に成長の巨大なチャンスがあると考えている。 この戦略は、コカ・コーラの歴史の中で胃の成長に基づく市場戦略とも呼ばれています。 この会議から、コカ・コーラは精製水、コーヒー、飲料、スポーツドリンクの開発の新しい時代に入り、コカ・コーラの歴史の中で最も急成長している時期の1つでした。 このケースを詳しく分析すると、まず、胃の成長に基づく市場戦略は、市場指向のマーケティング成長戦略です。 このような戦略的マーケティングは、多くの場合、会長やCEOなどのエグゼクティブレベルで使用されます。 マーケティング戦略は、実際には企業戦略に取って代わり、マーケティングが企業市場の成長の中心的な要素として機能するため、企業戦略の中核的な部分となります。 第二に、このケースは、マーケティングのコアキーワードであるロジックを示しています。 炭酸飲料の市場シェアでは35.9%でした。 消費者全体の購入に入ると、ロジックはすぐに3.12%になります。 したがって、多くの場合、マーケティングにおける競合他社の分析が含まれます。

競合他社を分類できます。 例えば、コカ・コーラの直接のライバルはペプシや他のブランドのコーラです。 第2は、セブンシスターズやファンタなどの炭酸飲料の生産者など、カテゴリーの競合他社です。 3 番目の競合企業は、ウォレット シェア競合企業とも呼ばれています。 競合他社は、表面上はあなたと衝突しない、消費者のシェアを獲得しています。 したがって、異なるロジックは、競合他社が全く異なっており、成長空間が全く異なっていると判断しました。 だから私はいつも良いマーケティングの背後にある正しい意思決定ロジックをサポートすると考えている。

図 3 競合カテゴリの分類

私が自分で経験したケースです。 フィリップ・コトラーは、マーケティングは科学と芸術の融合であり、想像力は芸術的思考であると考えています。 アインシュタインはまた、想像力は知識よりも重要であると言いました。 私はこのケースでは、マーケティングの2番目のキーワード - 想像力をうまく解釈願っています。

2004年、コトラー・コンサルティングは中国のスノーフレークビールのコンサルタントを務めました。 当時、Huarunは多くの地元のビールブランドを買収したが、ブランドの巨人を形成していないいくつかの小さなビジネスバージョンでした。 この時点で、Huarunのリーダーシップは、3年以内に業界のベンチマークとリーダーとして、他の2つの競合他社に対抗するために、50以上のブランドから1つのブランドを全国トップに選ぶ可能性を提案しました。

当時、Huarunはコトラーコンサルティングチームを招き、市場調査を行い、ブランドマーケティング戦略の設計を支援しました。 華潤は、東北の地方ブランド「スノーフレークブランド」をメインブランドとして選ぶと決めた。 ビール業界で販売を1位にするには数年しかかからなかった。 2006年の30億ドルから2017年の380億ドルまで、スノーフレークは世界最大のビールブランドの一つとなっています。

2006年には、中国の6大都市に3つのチームを派遣しました。 当時、中国のほぼすべてのビール製品が製品指向であるのが発見され、当社のコンサルティングチームは、新しい成長機会を見つけるために市場を再カットする市場セグメンテーションを行う方法について、スノーフレークの上級幹部と繰り返し議論しました。 議論の最中に、米国本社のコンサルタントは、ペプシがコカ・コーラを攻撃する戦略に従う方法を提案しました。

ペプシは、コカ・コーラのブランドと歴史が長く、生き残るためにコカ・コーラを模倣するのに苦労しています。 その後、ペプシコは、1980年代後半に提案された重要な価値オプションである「新世代の選択」、すなわち、市場再建を通じて、新しい若い世代の市場をつかむために、ひっくり返った。 12年前の中国のビール市場も同様で、旧世代の消費者の消費力は飽和状態にあり、新世代の80代と85代は消費者市場に参入し始め、当時は味や包装についてしか語れており、価値観や人口セグメンテーションのレベルには達しなかった。 だから、これは良い市場機会だと感じた。 テストを開始します。 最後に、テストに基づいてペプシは、コカコーラのプレイ方法に挑戦し、ターゲットグループを80にロックし、価値の方法でカットし、ポジショニングは「成長したい、スノーフレークは、新世代の選択です」と呼ばれています。 ちょうど2004年のこの時期もワールドカップであり、中国チームもワールドカップに出場したので、この広告はテレビ局で放映された後、社会で大きな反響を呼んだ後、雪片は13年間、このポジショニングに固執し、現在、30億から380億まで、世界最大のビールブランドとなっています。

さて、このケースを振り返ると、マーケティングには洞察の機会が必要であることを明確に理解できます。 そして、洞察力は想像力を必要としますが、想像力は無駄ではありません。 スノーフレークポジショニングの戦いでは、ペプシのケースに触発されたので、我々は学習ライブラリを構築することができます。 チェスの達人の心の中に無数のゲームやスペクトルがあるようなものです。 私は以前、絵画の巨匠ピカソの作品は、フランスとスペインの彼の家を訪問した後まで、すべての作品は、前世の巨匠の基礎を持っていたことを知らなかった、彼は単にすべての人の所有物を取った後、独自の静脈を持っていたと考えていました。 だから、このケースを通して、我々は、マーケティングは、最初に優れた想像力を持っている必要があり、他の人が見ることができない機会を見ることができ、これは想像力の洞察であることを理解する必要があります。 第二に、我々は多くの商業戦争のケースを学ぶことによって、使用するために薄い髪を蓄積することができます。

上記の2つのケースは興味深いものであり、1つは取締役会とCEOの意思決定、新興市場への参入、もう1つはブランドの復活とポジショニングです。 しかし、それは意思決定と経営陣によって行うマーケティングケースです。

旅行会社のマーケティング担当者にとって、ターゲット層のデータベースを最速、最短、最も効率的な方法で構築する方法はありますか?1つの練習はある観光関連企業とのデータベース交換、データベースの水平共有。また、いくつかの基礎を持っています顧客の人々は共同プロモーションを行い、データベースを活用します。また、オンライン広告、マイクロブログプッシュ、ソーシャルメディア広告の多くを行うことができます。もちろん、旅行会社は、より効率的な方法を採用し、彼らは「ゼロドルドロー、ギリシャの6日間の4泊ドリームツアー」を開催しました。そして、当時非常に熱い連隊でリリースすることを選んだオンラインで購入します。場合情報サイトやソーシャルメディアへの配置は、これらのチャネルが消費者の心の中で情報発信の場所であるため、あまり効果的ではなく、すなわち、オンラインソーシャルメディアは、複雑な情報の多くを持っており、すべての無料の情報であるため、消費者は、特定の活動に集中することは困難である可能性があります。

そして、この会社は、グループ購入のオンラインプロモーションにこのプロモーションを置くのを気にしません。 グループ購入ネットワークは、典型的な取引ベースの Web サイトです。 顧客は、旅行製品を消費するために重いお金を費やす必要があり、今、ゼロドル抽選です。 一つは、無料の情報であり、1つは支払う必要があり、1つは旅行商品を購入するために重いお金を費やす必要があり、1つはゼロであり、これは消費者に心理的なヒントを与えます - これは希少な機会であり、この機会をつかむには、すぐに購入するか、すぐにチャンスをつかむ必要があります。 したがって、注意の獲得の観点からは、この心理的なヒントは、実際には元のニュースソーシャルネットワーキングサイトの10倍の効果を持っています。 この現象は行動経済学で呼ばれるアンカー効果。

図4 アンカー効果

アンカー効果とは、人々が何かを定量的に評価する必要がある場合に、船のアンカーのように、いくつかの開始値を形成し、どこかに固定することです。 後で決定を下すとき、彼らは無意識のうちに以前の評価を参照します。 例えば、アメリカの人気の衣料品ブランドは、GUCCIやボスブランドなど、中国の下のショッピングモールで高級店の隣に置かれていて、おそらく高級品だと考えているでしょうアンカー効果。 例えば、ゼロドルドローに言及すると、心理学的には、あなたが参加しなければ、大当たりを見逃す可能性があります。 参加の機会コストはほぼゼロですが、参加しない場合、豪華な休暇旅行の機会を失う可能性があります。 これは、人間の損失の性質です。 2002年のノーベル経済学賞の受賞者であるカーネマン教授は、人々が計算するとき、失われたものの価値と得られるものの価値の測定は非対称である、と発見した。 例えば、1元を拾ったとき、幸福感は1単位かもしれませんが、1元を失うと、痛みは2つの単位であり、両者の間には完全に非対称です。

言い換えると、意思決定と判断の間には人間性の偏りがあります。 だから、このいわゆるゼロドルドロー、ギリシャの夢の旅は、あなたが参加しない場合、多くの機会を失う感じさせる人間性のこの欠陥を利用することです。 この真理を理解すると、多くのブランドスローガンが、例えば、ワン・ラオジを飲むのを恐れて、典型的な例であることを理解するでしょう。

コミュニケーションの上、彼が再び引き出すには、一定量の友人を招待する必要があります。 その背景には、非常に深い対人性の原則があります。 あなたが参加するために友人を招待するとき、あなたとあなたの友人は、社会的利益のこのチェーンがウィンウィンである機会を得る。 マーケティングや行動学では、この考え方をソーシャルマネーと呼んでいます。

図 5 重要な概念

ソーシャルマネーとは、送信中に受信者に転送し、再送信すると、潜在的な利益が得られる場合にのみ、この転送が広く再送信されることを意味します。 たとえば、ソーシャル メディアでは、10 人のフレンドに転送してギフトを受け取ることができる投稿を頻繁に受け取ることができます。 このような投稿は、最初の勝利の確率が低いため、広めるのが難しい場合があります。 だから、このマーケティングは非常に成功していない重要な要素は、彼が私たちの社会的サークルに十分な価値を作成していないです。 別の手法で転送する場合、転送量はすぐに大幅に増加する可能性があります。 この投稿を転送し、@10 人のフレンドを転送すると、10 人のフレンドの 30% がギフトを受け取る可能性がある場合、その投稿の数が大幅に増加する可能性があります。

マーケティングキャンペーンの結果を見て、広告はわずか1時間半で278,550人が参加し、90分も経たないうちに278,550人の実際のデータを得ることができます。 その背景には、人間性に対する深い洞察があります。 そして、人間の本性は、神によって書かれた人々によって書かれた固有の手順です。 人間の本性には、輝かしい側面と愛の側面の両方があり、いくつかのバグがあります。 これらのバグをキャッチできる場合、マーケティングの成果は指数関数的に増幅されます。 ぜいたく品を売るフランス人は、人間の本性に栄光と夢を打ちます。 日本の無印良品は、人間性のミニマリストな質感に当たります。 だから、一流のマーケティングの達人は、すべての人間性を打つことができます。

上記の3つのケースをつなぎ合わせ、マーケティングは、非常に強力な市場ロジックを持っている必要があります。 また、想像力と人間性への洞察を必要とするか、驚くほど勝つのは難しいでしょう。